Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером - Стивен Пирс

Проблемы случаются как раз из-за несходства слов и тона. Например, слово «хорошо» может означать полное согласие или что-либо еще – в зависимости от интонации. Сколько внимания вы уделяете тону? Под давлением момента вы все принимаете за чистую монету и упускаете сказанное «между строк»? Следователей полиции тренируют отмечать «группы» в проявлении языка тела – растирания шеи, касания носа, – которые ничего не значат по отдельности, но вместе могут быть признаками дискомфорта или неловкости.

Слушать по-настоящему – это не просто обращать внимание на слова, но ловить малозаметные коммуникационные сигналы, идущие с другого конца стола. Говорят, подсознание «просачивается» сквозь наш язык тела – и можно заметить разницу между согласием и обязательством с помощью невербальных знаков. Когда вы оказываете на кого-то влияние, стоит понимать эту разницу. Обязательство говорит, что действие будет выполнено. Просто согласие значит, что нужно продолжать убеждать: конфликт между словами и телом может дать вам подсказку.

Недостаточно просто слушать, нужно представить людям свидетельство того, что вы слушаете. Самый простой способ сделать это – повторять слова собеседника:

• «Когда вы сказали, что…»

• «Скажите, что вы имеете в виду под…»

• «Итак, ваши главные идеи таковы…»

Демонстрировать, что вы действительно слушаете – один из лучших способов выстроить доверие; здесь крайне важны техники отражения и подведения итогов.

О величайших переговорщиках говорят: только когда они понимают позицию другой стороны лучше, чем она сама, начинают формулировать свою стратегию. То же можно сказать и о любом личностном взаимодействии: люди готовы подпасть под влияние только тогда, когда чувствуют, что их действительно услышали.

«Вы прямо видите, как они вздыхают с облегчением, – говорит один опытный менеджер. – Если можете воспроизвести в точности то, что они сказали, это – тот самый момент, когда они дают вам молчаливое согласие. Люди готовы к тому, чтобы их убедили – но не ранее, чем будут уверены, что вы их слышите и понимаете».

В своей знаменитой книге «Семь навыков высокоэффективных людей», впервые опубликованной в 1989 году, Стивен Кови говорил о стремлении сначала понять, потом быть понятым. Порядок не изменился, но, видимо, исчезла готовность людей ждать своей очереди высказаться. Настоящее умение слушать встречается так редко, что наделяет его опытных пользователей мистическим свойством. Умение слушать – это максимальная учтивость и максимальное искушение. Возможно, оно заслуживает – наряду с квадратными уравнениями – места в школьном учебном плане.

• Кто из вашего окружения является интровертом? Когда вы в последний раз поощряли его внести вклад в обсуждение? Когда предоставляли ему время для самовыражения в его ритме и стиле?

• Насколько тщательно вы следите за языком тела и тоном голоса людей, с которыми общаетесь? Отмечаете ли несоответствия или противоречия?

• Когда вы в последний раз воспроизводили чьи-то слова в ответ? Насколько точно можете вспомнить слова хотя бы одной значимой беседы?

Я действительно очень стараюсь видеть общую картину и не попасть в ловушку собственного эго. Я верю, что все мы оказались на этой планете не просто так, и у всех нас разные цели… Когда вы сталкиваетесь с той самой любовью и тем самым состраданьем, вот в этот момент все и проясняется.

Эллен Дедженерес

Чтобы должным образом понять общую картину, каждый должен остерегаться, что его разум затуманит и поглотит маленькая доля истины.

Сунь Цзы

Как раз все очевидное в большинстве случаев так трудно увидеть. Люди говорят: это так же очевидно, как нос на твоем лице. Но хорошо ли вы сможете разглядеть нос на своем лице, если никто не держит перед вами зеркало?

Айзек Азимов, «Я, робот»

Если и есть какой-нибудь секрет успеха, то он заключается в способности принять точку зрения другого человека и смотреть на вещи с его позиции, как со своей собственной.

Генри Форд

У Кейт была проблема. Директор по маркетингу в крупном предприятии розничной торговли, она была расстроена из-за недостаточной поддержки, которую получала со стороны руководства – особенно в том, что касалось социальных сетей. Она была настоящим энтузиастом в отношении новых маркетинговых каналов и была разочарована из-за того, что руководство, по-видимому, не разделяло ее страсть.

«Очевидно, они просто не понимают, – сказала она мне. – Может, все дело в поколении – это преимущественно мужчины пятидесяти с лишним лет, которые считают, что соображают в технологиях, раз появились в офисе с iPad. Зато когда я выступала с презентацией пару недель назад, демонстрируя, насколько вредит нам отсутствие стратегии в отношении социальных сетей, я видела, как они пялились по сторонам и думали о заказе столика на вечер в ресторане».

Я попросил ее обрисовать суть презентации. Она сказала, что выстроила ее на основе конкретного случая из практики маленькой независимой компании по производству продуктов питания и напитков, которая использовала социальные сети в качестве рычага и увеличила товарооборот на 110 % всего за год. Она пошла дальше и обрисовала различные каналы, которые может использовать компания – Twitter, Facebook и т. п. – а закончила тщательно рассчитанным предложением увеличить затраты на социальный маркетинг в следующем финансовом году.

Пересказывая мне краткое содержание, Кейт стала видеть недостатки в том, как она подала презентацию.

• Случай, не имеющий отношения к компании (производитель продуктов питания и напитков с товарооборотом в три миллиона фунтов стерлингов в сравнении с международным предприятием розничной торговли с товарооборотом в шесть миллиардов фунтов стерлингов).

• Сообщение того, что они уже знают (какими бы убеленными сединами ни были руководители, им не нужно руководство по социальным сетям для идиотов; у большинства из них есть дети-подростки).

• Сначала затраты, потом выгода (она действительно ожидала, что финансовый директор откроет чековую книжку и найдет дополнительные триста тысяч фунтов, о которых она просит, в то время как он провел целое собрание, говоря всем отделам о необходимости урезать бюджет еще на 5 %).

Я спросил, о чем привыкло разговаривать руководство. Кейт не была членом руководства, но посещала достаточно совещаний, чтобы моментально ответить на этот вопрос. «Управление рисками и соответствие требованиям», – произнесла она. В голове у нее тут же загорелась «лампочка» – и начала формироваться новая презентация.

Естественно, нам не нравится считать свои собственные проблемы и заботы незначительными. Мы тратим много времени на их обдумывание – и они приобретают огромные размеры. Это – западня для неосторожных людей, оказывающих влияние: чтобы ее избежать, получите адекватную оценку проблемы, прежде чем мерить ее собственными мерками.