Бизнес-путь. Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната - Стюарт Крейнер

Мердок – такой хамелеон, что его многочисленные заявления не стоит воспринимать буквально. Наверняка можно сказать только, что он не прекращает восхищаться широтой возможностей и самим потенциалом своей организации.

Энергия Мердока играет главную роль в побуждении других к действию и в освобождении внутренней энергии в этих людях. Энергичные люди, подобные Мердоку, черпают энергию в делах земных, в повседневной рутине. Они рождают идеи, разжигающие энтузиазм. Они изобретают новые подходы, пробуют все новые методы. Они вырабатывают энергию в себе и стимулируют к этому людей, с которыми работают. Они привлекают людей своей энергией и стимулируют энергию в других.

Самое явное проявление их энергии – их чистый энтузиазм. Это то, что они бережно нянчат и совершенствуют. И это – очень заразительная штука. Сходите на семинар Том Питерса, и даже если вы не запомнили ни одной мысли, вы запомнили то, что Питерс – энтузиаст, который может распространять свой энтузиазм так, что люди начинают верить в свой собственный потенциал. Лидеры просто излучают энергию.

Сам Мердок так говорил о своей манере побуждать других к действию: «Побуждая людей, вы должны обращаться к их сознанию и их сердцу. Я, надеюсь, побуждаю людей собственным примером, и, возможно, с помощью увлеченности, с помощью продуктивных идей, которые помогают другим чувствовать свою причастность к процессу».

Нельзя обойти тот факт, что Мердок для многих работающих с ним, от рядовых сотрудников до самой верхушки, является чем-то вроде страшного призрака. Когда люди напуганы, они обычно делают то, что вы от них хотите. В стиле управления Руперта Мердока, безусловно, присутствует элемент страха. Его знают не по имени, а по инициалам – К. Р. М. Он не настолько представителен, чтобы общаться с членами своей администрации по именам.

И все же нельзя управлять компанией стоимостью в несколько миллиардов долларов, в которой работают десятки тысяч людей, не умея эффективно управлять людьми. Когда обсуждают Руперта Мердока, об этом обычно забывают. Похоже, его демоническая репутация мешает управлять людьми. И все же десятки тысяч людей работают на него каждый день. «Странно в Руперте Мердоке не то, что люди увольняются в знак протеста против его методов, а то, что этого не делает почти никто, – хотя в конце концов он ссорится со всеми своими приверженцами», – вспоминает бывший главный художник The Times Тим де Лиль.

Предполагается, что Мердок побуждает людей к действию страхом, и только страхом. Как можно было заметить, в методах управления Мердока ясно просматривается подоплека страха. Однако его подход к управлению и мотивации множества людей явно содержит гораздо больше.

В любой организации мотивация сотрудников на протяжении нескольких лет представляет серьезную проблему. Люди выдыхаются и теряют мотивацию. Через некоторое время все изменения в компании прекращаются. Наступает status quo. Именно в такой момент компания наиболее уязвима и может быть приобретена конкурентами, или может начаться снижение производительности. Неизбежно наступает состояние самодовольства, и во главе всего становится безразличие.

Основным компонентом мотивационного подхода Мердока является то, что в News Corporation интересно работать. Компания постоянно находится в состоянии перемен и развития. Для более традиционных руководителей это было бы настоящим кошмаром. Для типа руководителя, которым восхищается Мердок – рискованного, спонтанного, – в News Corporation постоянно имеется работа.

Мердоку удалось создать организацию, которая прекрасно справляется с переменами и меняется сама. Он ведет компанию вперед. Часто оказывается, что окончательный пункт назначения неизвестен, но у Мердока присутствует экзистенциальное убеждение в том, что ты будешь ближе к цели, если не будешь стоять на месте.

Частично он реализовал это убеждение, постоянно покупая новые компании. В империю Мердока постоянно вливаются свежая кровь и новые культуры.

Если кого-то утомила или кому-то наскучила работа в одной части компании, он может поискать работу в другой ее части. Используется следующая примечательная методика: после покупки новой компании туда вводится новый штат руководителей из другого отдела News Corporation. Это дает двойное преимущество: это символизирует приход новых хозяев и дает стимул старым работникам компании.

Интересно отметить, что Мердок – мастер сплавлять вместе абсолютно разные культуры. О внутреннем подразделении News Corporation известно очень мало. Даже те, кто ушел из компании, обычно не распространялись об этом.

Мердоку удалось избежать самодовольства, свойственного практически всем успешным организациям. Отчасти причиной этого является то, что он всегда с трудом пробивался на новые рынки или с совершенно новой продукцией. Выпуск новой продукции – всегда замечательное событие, само по себе дающее мотивацию. Но в то же время это всегда опасно. «Нет ни одного замысла, который труднее было бы начать, который опаснее было бы осуществлять и который имел бы меньшие шансы на успех, чем введение нового порядка вещей», – писал Макиавелли. Постоянно менять все не так-то просто. Мало известно генеральных директоров, которым удавалось поддерживать атмосферу постоянных перемен в течение длительного периода времени. Большинство быстро осуществляет перемены, а затем двигается дальше. Мердок все время продолжает процесс изменений, тщательно избегая самодовольства. Это помогло поддержать успех его компании и послужило источником мотивации для членов его администрации.