Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро

Конечно, большинство бизнес-стратегий требуют для своей реализации гораздо больше времени. Кроме того, предприниматели постоянно сталкиваются с незнакомыми ситуациями, которые нужно оперативно разрешать, чтобы не допустить дополнительного риска. У меня был еще один показательный случай, когда я пошел на риск, на этот раз уже связанный с президентом Соединенных Штатов. Все началось с того, что мне позвонил мой друг, генерал-майор Марк Розенкер, который в то время работал в Белом доме. Под его командой было несколько тысяч человек в Кэмп-Дэвиде, которые обслуживали самолет президента и коммуникационный комплекс, необходимый для того, чтобы президент постоянно оставался на связи с миром. Марк объяснил, что Джордж Буш на следующий день должен лететь в Европу и что его самолет оборудовали новым DVD-плеером, но только DVD-дисков с фильмами у них нет. Очевидно, он полагал, что в распоряжении главы Ассоциации потребительской электроники есть склад, полный DVD-дисков. Я пообещал Марку решить проблему. У нас существовала библиотека, через которую сотрудники обменивались DVD, и ее можно было использовать, чтобы подобрать фильмы для борта № 1.

Но я пошел дальше. Я хотел передать президенту не просто диски с фильмами, а с фильмами, которые ему действительно понравятся. К сожалению, подсказки со стороны Белого дома относительно вкусов президента по части кино были не слишком обстоятельными: к насилию на экране относится нормально, но никакого секса. Я позвонил нашему библиотекарю, попросил ее оперативно проанализировать всю информацию по предпочтениям президента Буша в области кино. Она быстро представила рекомендации, я отправился в Amazon и получил информацию по последним фильмам. Затем взял список, поехал в соседний магазин Best Buy, купил четыре десятка дисков и в тот же день передал их Марку.

Если бы это было концом истории, я бы, вероятно, оставил ее для какого-нибудь званого обеда. Но по какой-то причине, то ли из-за впечатления, которое произвела на аппарат Белого дома наша оперативность, то ли из-за того, что президенту Бушу так понравились выбранные мной фильмы (этого я никогда не узнаю), но вскоре мне позвонили еще раз, уже с более серьезным заданием.

Звонивший – советник Белого дома по технологиям Том Кэмпбелл – пояснил, что зал Рузвельта необходимо оборудовать аудио-, видеотехникой и конференц-связью, которые могут использоваться в случае чрезвычайной ситуации, и спросил, могу ли я посодействовать с поставкой современного оборудования. Я быстро связался с руководителями более 20 компаний – членов CEA, которые согласились поставить необходимую технику в качестве дара Белому дому. Мы воспользовались моментом, когда президент Буш ненадолго отъехал на свое ранчо в Техасе, и установили технику. Рабочие успели закончить работу буквально за несколько минут до его возвращения.

Несколько дней спустя, 11 сентября 2001 года, произошла атака террористов. У президента в Белом доме было все необходимое, чтобы он мог оставаться в курсе событий и общаться с кем угодно в любой точке мира. Это стало возможным и потому, что CEA обладала «ударной силой быстрого реагирования».

Эта история иллюстрирует один из наиболее важных аспектов стратегического планирования: «окончательная» стратегия очень важна, однако почти наверняка ее придется пересматривать снова и снова. Правильное стратегическое планирование очень важно, оно помогает подготовить команду к неизбежным изменениям. Я хорошо узнал свою команду и членов CEA за годы совместной работы и мог рассчитывать на них, если было нужно получить отличные результаты в рекордно короткие сроки. Стратегическая сила CEA – это ее коллектив, в первую очередь руководители, которые формируют эффективные команды. Это подводит нас к другой восхитительной истории стратегического успеха.

Ноэль Ли, натурализованный американец, начинал свою профессиональную карьеру как физик в Ливерморской национальной лаборатории имени Лоуренса в Калифорнии. Однако это ему вскоре наскучило, и Ноэль переехал на Гавайи и присоединился к местной рок-группе. Дела у группы шли не очень хорошо, но работа с акустическими кабелями привела Ли к любопытной идее. Он вернулся на материк и решил создать компанию, которая должна была стать пионером в выпуске совершенно нового продукта. Ноэль дерзко назвал ее Monster Cable, параллельно присвоив себе официальный титул «главного монстра».

До появления Monster люди подключали аудио– и видеотехнику при помощи дешевых кабелей. Ноэль же считал, что потребители не до конца понимают, что простые кабели – слабое звено их аудио– и видеосистем, и решил «перевернуть» рынок при помощи своих инноваций. Во-первых, опираясь на знания физики и высококачественных материалов, он создал кабели, обеспечивающие более чистый, глубокий звук и четкое изображение. Во-вторых, предложил бизнес-модель, позволившую ритейлерам продавать его кабели с большой выгодой для себя. В-третьих, Ноэль и его команда (доступная, кстати, 24 часа в сутки) вложилась в обучение розничных продавцов, чтобы те очень хорошо представляли себе, в чем же состоят преимущества кабелей Monster, и грамотно доносили эту информацию до покупателей.

Результаты впечатлили всех: и саму компанию, и клиентов, и розничные магазины. Не преувеличу, если скажу, что магазины, работающие с Monster, полюбили бренд Ноэля за его сказочный мерчандайзинг и живые рок-концерты, регулярно проводимые Ли на выставке CES в Лас-Вегасе. (Некоторые мечты должны жить всегда.) Среди множества триумфов Ноэля можно выделить то, что он первым заключил партнерское соглашение со знаменитым рэпером и продюсером Доктором Дре относительно выпуска больших наушников с цифровым усилителем и шумоподавлением – впоследствии эта мания охватила буквально весь мир.

Из-за проблем со спиной Ноэль вынужден постоянно передвигаться на сегвее. Но это не мешает ему путешествовать по всему миру. Ли активно поддерживает фонд, который предоставляет сегвеи американцам – ветеранам войн. Когда я впервые встретился с Ли, Ноэль был недоволен деятельностью CEA, но нам удалось уладить разногласия. Сейчас Ли – активный сторонник нашей Ассоциации и продолжает предлагать инновационные идеи.

Я думаю, что урок для ниндзя – это стратегический подход Ноэля к собственной жизни, а не какая-то определенная тактика действия его компании Monster. Ноэль прошел путь от физика до музыканта, а затем до бизнесмена, занимающегося производством звукового оборудования. Можно, конечно, попытаться дать оценку всему этому процессу, но для меня важнее, что Ноэль постоянно пересматривает свою жизненную стратегию. Беспокойный, постоянно стремящийся к новым знаниям сын иммигрантов, он превратил то, что обычно ставит в тупик других, – инвалидность и неудачу в изначально выбранной профессии – в мотив своих дальнейших действий. Когда избранная им стратегия сталкивалась с проблемами и не работала, Ноэль менял планы. Поэтому неудивительно, что Monster Cable – успешная компания.

История Ноэля напомнила мне о том, что большинство людей не пытаются что-то кардинально менять в своей жизни. То же самое относится к бизнесу. Но и наша жизнь, и рынки постоянно развиваются, люди и компании вынуждены или адаптироваться к изменениям, или продолжать страдать от них. Очевидно, что те, кто правильно предвосхищает преобразования и готовится к ним, оказываются в более выигрышном положении, чем те, кто адаптируется к уже наступившим изменениям. В секторе потребительской электроники мы постоянно видим примеры, подтверждающие это. Одна компания может успешно внедрить новую технологию, и вскоре другие реагируют на это: выводят на рынок аналогичные продукты, которые очень часто оказываются неинтересными потребителям. В итоге такие фирмы не добиваются успеха, измеряемого в бизнесе рыночным влиянием или выплатами акционерам. В главе 4 в качестве примера подготовки к бою я уже упоминал рынок планшетных компьютеров. То, что произошло на нем после появления iPad, – тема для разговора и в этой главе.