Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер

Трансформаторы деятельности

Лучше конфигурировать деятельность

Кардинально меняют осуществляемые виды деятельности, а также их комбинации ради создания ценности для потребителей. Разрабатывают инновационные ценностные предложения на основе дифференциации деятельности.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Можем ли мы создавать (существенно) больше ценности для потребителей с помощью новых видов деятельности или инновационной конфигурации деятельности?

Оценочный вопрос

Создаем ли мы существенную ценность для потребителей с помощью новых подходов к ведению и конфигурированию своей деятельности?

Подрывники эффективности – заметно изменяют осуществляемые виды деятельности, а также их конфигурации для достижения значительно более высокой эффективности. Используют данный подход для разработки подрывной низкозатратной структуры. По желанию могут делиться экономией с потребителями.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как радикально изменить конфигурацию нашей деятельности с тем, чтобы конкурировать с подрывной структурой издержек?

Мастера устойчивости – адаптируют деятельность таким образом, чтобы она не наносила ущерб экологии и оказывала позитивное влияние на общество, даже если это влечет за собой более высокие затраты. Отказываются от видов деятельности, которые вредят планете и обществу, активно занимаются тем, что приносит пользу.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как перенастроить деятельность с тем, чтобы оказывать благотворное влияние на экологию и общество?

Мастера скорости – формируют кардинально новые конфигурации деятельности, ориентированные на скорость. Создают новые, ограниченные по времени ценностные предложения и ускоряют время выведения продукта на рынок.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как разместить скорость в центре конфигурации деятельности с тем, чтобы разработать новые, ограниченные по времени ценностные предложения?

Сборщики по заказу – создают товары или услуги, отвечающие конкретным потребностям потребителей. Организуют деятельность так, чтобы процесс запускался только с получением заказа.

ВОПРОС-ТРИГГЕР

Как перенастроить деятельность с тем, чтобы запускать производство только после того, как будет подтвержден заказ и получена оплата?

Подрывник эффективности

1913–1927 гг.

Ford Model T

В 1913 г. Генри Форд внедрил в автомобильное производство конвейер, что позволило в три раза сократить производственные издержки, а заодно подорвать целую индустрию.

В начале 1900-х гг. автомобили считались игрушкой для богатых и отличались излишней сложностью, вследствие чего для управления требовался опытный шофер. Генри Форд вознамерился построить надежный и доступный автомобиль для широких масс и хотел во что бы то ни стало добиться производственной эффективности. Форд вышел за пределы своей индустрии, что привело его к изобретению конвейерной линии.

В результате внедрения конвейера время сборки каждого автомобиля сократилось с 12 часов примерно до 90 минут. Обучение персонала выполнению всего одной задачи при работе на конвейере также позволило Форду нанимать низкоквалифицированных работников и снизить затраты еще больше. Производство Model T выросло со 100 до 1000 машин в день – что равнозначно производительности современного завода, а цена упала с $850 до $300[66].

Через 10 лет после внедрения конвейера с него сошла десятимиллионная Model T[67].

1. Изучайте другие отрасли в поисках инновационных конфигураций деятельности, ориентированных на эффективность

Форда вдохновили методы непрерывного производства, типичные для мукомолен, пивоварен, консервных фабрик и мясоперерабатывающих предприятий того времени. Он был твердо уверен в том, что сумеет адаптировать эти конфигурации деятельности к автомобильной отрасли.

2. Приспосабливайте сторонние идеи к своей отрасли

Форд внедрил конвейерную линию в автомобильном производстве. Процесс сборки машины был стандартизирован и разбит на 84 этапа[68]. Работники оставались на одном месте и сосредотачивались на одной задаче, а машина двигалась по механизированной линии – в противоположность бригадной сборке.

3. Получайте пользу

Благодаря новому подходу расходы на производство машин сократились, а производительность выросла. Стандартизированные машины отличались более высоким качеством и более стабильной себестоимостью. Теперь рабочие могли собирать автомобиль не 12 часов, как раньше, а всего 90 минут[69].

4. Подорвите свою отрасль

В 1914 г. 13 000 работников Форда собрали около 300 000 автомобилей – больше, чем почти 300 его конкурентов, на которых работало 66 350 человек[70]. С удешевлением производства ему удалось не только снизить цену автомобилей с $850 до менее $300, но и подорвать автомобильную отрасль.

Мастер скорости

1980–2019 гг.

Zara

В 1980-х гг. Zara удалось подорвать индустрию моды, кардинально перестроив цепочку поставок и реализовав концепцию быстрой моды. Сейчас она способна практически мгновенно реагировать на модные тренды, используя вертикально интегрированную цепочку поставок.

Zara – розничная глобальная сеть магазинов одежды, чей успех обусловлен способностью значительно сократить сроки вывода товаров на рынок и практически моментально реагировать на появление модных трендов. Zara принадлежит Inditex, крупнейшей в мире группе в сфере розничной торговли одеждой.

Компания не побоялась пойти против общепринятой схемы, вертикально интегрировать цепочку поставок и организовать производство в Европе (аутсорсинг в ближнее зарубежье), в то время как многие игроки в модной индустрии переносили производство на дешевые азиатские фабрики.

Zara подорвала модную индустрию, сократив время выведения товаров на рынок менее чем до трех недель. Zara придумала и внедрила новую концепцию доступной быстрой моды. Подобная модель позволила компании войти в категорию тяжеловесов модной индустрии к 2018 г. Zara была представлена в онлайне и в 96 странах, управляла 2238 физическими магазинами, а ее годовая выручка составляла €18,9 млрд[71].

1. Радикально перестраивайте деятельность ради скорости

Ради достижения скорости Zara решила производить более половины своей продукции на местном рынке и с использованием собственных производственных мощностей. В то время большинство крупных игроков модной индустрии предпочитали переносить производство в Азию для снижения затрат. Такая конфигурация деятельности позволяет Zara реагировать на модные тренды с молниеносной быстротой.

2. Разработайте ограниченное по времени ценностное предложение

Ценностное предложение Zara акцентирует внимание на следовании модным трендам. Конфигурация ее деятельности позволяет выпускать новые модели менее чем за три недели. Конкуренты готовят по две коллекции в год, и до попадания их в магазины проходит более девяти месяцев. Zara отправляет в магазины только маленькие партии, поэтому запасы у нее всегда скромные. Благодаря такому подходу коллекции постоянно меняются, а одежда надолго на вешалках не задерживается.

3. Осваивайте новую структуру издержек

Ценой за гибкость, полный контроль и требуемую скорость дизайна и производственных процессов стали высокие затраты на рабочую силу. Zara резервирует 85 % своих производственных мощностей для сезонного производства, а 50 % ее одежды