Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов

Принцип 4. Поддержка самостоятельности и ответственности сотрудника

В главе про делегирование мы обсуждали важность поддержки инициативы и развития самостоятельности сотрудника. К сожалению, высокий уровень контроля, как правило, препятствует проявлению и развитию самостоятельности. Если удаленный сотрудник проявляет оппортунистический подход, то всегда сможет найти оправдание невыполненной работе. В связи с этим важно не только контролировать работу удаленных сотрудников, но и подбирать правильных людей в команду, а в дальнейшем способствовать развитию самостоятельности, учить сотрудников самоконтролю. В этом могут помочь доски задач, трекеры проектов, контрольные списки и т. д. Если сотрудник сам создал такой список, то у него будет хорошая мотивация работать с этим списком, отмечать пройденные шаги, а менеджер, пользуясь этим же документом, сможет увидеть, как продвигается работа и чем занят сотрудник, не запрашивая дополнительные отчеты.

Принцип 5. Ключевое значение предварительного и текущего контроля

Распространенной ошибкой менеджеров является осуществление исключительно итогового контроля. При дистанционном взаимодействии это становится особенно опасным, ведь если сотрудник работает сам по себе между постановкой задач и итоговым контролем, то велика вероятность, что он не совсем правильно понял задачу, некорректно оценил время выполнения, неправильно распределил ресурсы и т. д., а выясниться это может, только когда время и другие ресурсы уже потрачены.

Поэтому при работе с удаленными сотрудниками особую важность приобретают проверка понимания задачи (мы уже обсудили это в предыдущей главе) и текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Вот какие методы наиболее эффективны при дистанционной работе:

• Онлайн-доски и трекеры задач (Trello, Asana, Jira). Руководитель может увидеть перенос задач из «Запланированных» в «Выполненные» и сразу оценить всю картину.

• Регулярные индивидуальные созвоны с сотрудником для обсуждения его индивидуальных задач. Например, в «Кораде Консалтинг» менеджер проекта с утра может созвониться с разработчиком, уточнить, все ли задачи понятны, напомнить про приоритеты. Такой разговор займет не больше пяти минут, и в дальнейшем лишний раз беспокоить сотрудника уже не придется. Вечером того же дня менеджер проекта может зайти в систему и проверить продвижение, процент выполнения, комментарии и т. д.

• Телефонные или Skype-конференции с участием всей команды. На них можно показать цифры, рейтинги, обсудить продвижение к целям команды, выявить проблемы и сразу же обсудить, как их решать.

• Контроль по тем КПЭ, которые можно отслеживать хотя бы на еженедельной основе, например выполнение плана продаж, оценка качества обслуживания и т. д.

• CRM-система и другие технические и программные средства, которые позволяют видеть активность сотрудника. При этом сотрудник, используя такую систему, тоже получает для себя выгоду в виде автоматизации своей работы — планирования задач, автоматической отчетности и т. п.

• Стандартный отчет в заданном формате. Главное, чтобы это не было основной задачей сотрудника и не отнимало больше времени, чем сама работа. Для регулярных отчетов полезно сразу задать единый формат. Сотруднику будет легче заполнять единообразные отчеты, а руководителю будет удобно их быстро проверять, делать сводные таблицы, формировать свою отчетность по периодам.

• Общение с внешними и внутренними клиентами сотрудника на его территории позволит составить представление, как локальная команда оценивает вашего сотрудника. Это довольно трудоемкий способ контроля, зато можно получить оценку работы сотрудника из первых рук.

Не стоит забывать и про итоговый контроль, однако если сотрудник правильно понял задачу и выполнил все оговоренные шаги, то есть большая вероятность, что он достигнет поставленной цели. Принцип баланса и гибкого подхода работает и здесь: более опытный и самостоятельный сотрудник, пользующийся доверием менеджера, скорее всего, не будет нуждаться в большом количестве промежуточных точек контроля. А вот в случае с менее опытным промежуточный контроль поможет вовремя перераспределить приоритеты и скорректировать его работу.

Давайте посмотрим, как эти принципы использует наш следующий герой. Иван Петров руководит в «ВымпелКоме» финансовой службой одного из региональных подразделений. Под его руководством финансовые аналитики и другие эксперты собирают и анализируют данные, готовят отчеты и дашборды, показывающие тренды в развитии компании. Внутренние клиенты — управленческая команда региона.

Уникальность ситуации заключается в том, что благодаря проекту BeeFREE у Ивана появилась возможность работать, находясь в Екатеринбурге, в то время как сотрудники находятся в Новосибирске. Первые 14 месяцев Иван работал с командой в одном офисе; за это время ему удалось познакомиться со всеми и понять, кто есть кто, наладить работу команды, поставить все процессы. После запуска BeeFREE Иван вернулся домой в Екатеринбург, а команда осталась в Новосибирске. «Я не уверен, что переход на удаленность прошел бы так же безболезненно, если бы не было этого очного периода, — рассказывает он. — Если бы это была незнакомая команда, а я приехал и сказал „Я ваш руководитель, а теперь уезжаю“, маловероятно, что получилась бы эффективная работа». Конечно же, установка правил взаимодействия при личном контакте происходит легче, чем при дистанционном общении.

Сейчас Иван бывает в Новосибирске 4–5 раз в год, командировки посвящены не только работе с командой, но и встречам с внутренними клиентами.

Эффективно влившись в проект BeeFREE, Иван не считает, что такой режим подойдет всем сотрудникам. «Людям надо доверять, — говорит он, — но это не отменяет всей той работы, которую должен выполнить менеджер. Не важно, где при этом физически находится сотрудник — близко или далеко, тут должны помочь технологии, которые мы используем и собственные приемы работы».

Как считает Иван, есть люди, которым нужен какой-то внешний контроль, он их стимулирует и мотивирует работать. Есть те, кто, наоборот, достаточно организован, может выполнять свою работу в любом месте и в любое время; их излишний контроль, наоборот, сбивает с дороги. Поэтому одна из ключевых задач — так настроить взаимодействие с сотрудниками, чтобы, с одной стороны, люди не расслаблялись, а с другой — чтобы не передавить и не погубить инициативу.

Вот как устроено взаимодействие Ивана с сотрудниками.

• Общие плановые встречи команды проходят один раз в две недели с возможностью отмен и переносов. Основная цель этих встреч не контроль, а поддержка общего информационного поля для тех сотрудников, которые в офисе никогда не пересекаются.

• Встречи один на один — редкость. Они компенсируются доступностью по телефону и в мессенджере. «К запланированной встрече сотрудник готовит „дежурный“ статус, который может не отражать реального положения дел», — считает Иван.

Иван не занимается микроменеджментом и слишком детальным трекингом задач сотрудников.