Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

слишком сложные, и людям трудно их понимать», я предполагаю, что он понимает слова «слишком сложные» так же, как и я. На самом деле это редко бывает, поэтому мое пожелание остается слишком расплывчатым. Что именно сложно? Что конкретно из сказанного было людям непонятно?

Используйте ясные примеры, чтобы получатель обратной связи понимал, что вы имеете в виду.

Вы потеряли аудиторию, когда выделили семь целей для рассмотрения вместо одной или двух. Все трудно было запомнить, и приоритеты остались непонятны.

В конечном счете вы предложили три различных направления, куда можно двигаться, но не дали никаких рекомендаций и не представили никаких аргументов «за» и «против» в отношении каждого варианта. В результате людям не понятно, что делать дальше.

2. Уточните, что вы считаете успешным исходом. Даже если ваши замечания вполне конкретны, если они услышаны и поняты, все равно другому человеку бывает трудно представить себе, к чему дальше он должен двигаться. Несколько лет тому назад во время обсуждения представленных проектов мой менеджер Крис сказал, что представленные нами варианты грешат слишком «тяжелой» регистрационной формой.

Один из дизайнеров предложил изменить цвет контуров полей формы с синего на серый и сделать ячейки чуть шире. «Тогда они будут ощущаться легче и просторнее», – сказал он. Крис подумал и сказал: «Представьте себе очередь в Диснейленде. Вы стоите в длинной очереди, но, поскольку переходите из одного маленького помещения в другое, очередь не кажется такой уж огромной. Вот за что я выступаю». Мы сразу поняли, как нужно исправить ситуацию: разбить одну длинную форму на несколько коротких.

3. Предложите следующие шаги. Часто самый простой способ помочь подчиненному претворить фидбэк в действие – это рассказать ему, какими вы видите его следующие шаги. При этом ясно дайте ему понять, что это просто рекомендация и вы лишь высказываете определенные ожидания. Не переусердствуйте. Если вы постоянно диктуете подчиненным, что должно произойти дальше, вы фактически лишаете их возможности учиться решать проблемы самостоятельно. Используйте более мягкий подход. Спросите своего подчиненного: «Какими, по вашему мнению, должны быть следующие шаги?» Пусть он ведет обсуждение.

Не могли бы вы подготовить еще один вариант этого отчета с изменениями, которые мы обсуждали сегодня? Давайте обсудим его в четверг.

У меня есть предложение, которое могло бы помочь вам. Используйте правило трех: не более трех целей, трех разделов и трех пунктов в каждом слайде.

Учитывая то, о чем мы только что говорили, каковы ваши следующие шаги?

Критические замечания и плохие новости

Сообщать подчиненному то, что может его разочаровать, так же важно, как и неизбежно. Первостепенным является вопрос, как это делать. Вы можете одну и ту же идею сообщить разными способами, выбирая слова, интонацию, жесты. Судите сами:

1. Вы напортачили. Что мне с вами делать?

2. Ваша работа выполнена ужасно, и мне нужно знать, как вы собираетесь это исправлять.

3. Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?

4. Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить.

5. У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?

Здравый смысл подсказывает, что варианта номер один следует избегать как чумы. Эмоциональные обвинения личного характера («вы безрассудны» вместо «ваши действия безрассудны») сразу же побуждают другую сторону переходить в оборону. Вы становитесь в его глазах угрозой, и маловероятно, что этот человек захочет сесть и выслушать то, что вы хотите сказать.

Вариант номер два не назовешь личным, но слово «ужасно» все-таки слишком сильное. Это ощущается как выволочка и игра в одни ворота, где вы выступаете как судья, а груз исправления ситуации полностью ложится на плечи вашего подчиненного.

Ни один рационально мыслящий человек осознанно не стремится к вариантам один или два, но они случаются. Мы расстраиваемся, даем волю эмоциям. Кто-то скажет что-то обидное для нас, и мы, сами того не желая, выходим из себя, пытаемся криком заявить собеседнику о своей точке зрения. Лучший совет, как этого не допустить: не начинайте разговор, когда вы расстроены. Мы всегда сожалеем о тех вещах, которые наговорили в гневе, и если строительство мостов занимает месяцы и годы, то сжечь их можно в одно мгновение. Когда вены у вас на лбу начинают вздуваться, сделайте глубокий вдох и скажите: «Давайте поговорим об этом позже».

Номер пять (У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?} может показаться достаточно привлекательным заделом (именно так я начинала раньше многие сеансы критического фидбэка), но это выбор, скорее, напуганного менеджера. Вы боитесь расстроить своего подчиненного или сами не уверены в своей правоте на 100 %, поэтому свои замечания называете вопросами. Установка «Какова ваша точка зрения..?» является весьма полезным аспектом обратной связи, но все-таки не сдавайте позиций. Когда вы свои тревоги именуете вопросами, это в лучшем случае воспринимается как неискренность, а в худшем – ваш подчиненный вообще не поймет, что, собственно, вас беспокоит, а значит, ничего не изменится.

Наилучшая методика критического фидбэка основана на том, что вы свои замечания излагаете прямолинейно и бесстрастно. Просто говорите, что вы считаете проблемой, что вызывает у вас такие-то чувства и какие общие усилия вы хотели бы предпринять, чтобы разрешить ситуацию наилучшим образом. Варианты три (Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?) и четыре (Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить) достигают этой цели, хотя четвертый вариант имеет некоторые преимущества, поскольку более конкретно описывает то, что вас волнует.

Если вам нужен образец, попробуйте этот:

Когда я [услышал/заметил/подумал] насчет ваших [действий/поведения/результатов], то обеспокоился, потому что…

Мне бы хотелось понять вашу точку зрения и поговорить о том, как мы можем решить эту ситуацию.

Избегайте долгих преамбул. Не пытайтесь подсластить пилюлю или смягчить удар. В начале своего пути в качестве менеджера я прочитала рекомендацию: критические замечания лучше всего оформлять в виде «сэндвича», где вы начинаете с позитивного наблюдения, затем вворачиваете свои рекомендации по улучшению, а завершаете свою тираду очередной похвалой, словно сдабриваете невкусные овощи сладкой пастилой.

Я нахожу этот метод неэффективным, потому что несколько поверхностных похвал, смягчающих горькие слова критики, воспринимаются как неискренние. Кроме того, ваш собеседник может не понять, на что именно вы хотите обратить его внимание.

Как вы думаете, какой из двух следующих вариантов более эффективен,