Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из Corporate Governance Best Practices - Владимир Вербицкий

Во-вторых, в качестве конечной цели не рассматривается значение уровня 10 по рейтингу – это уровень «идеальная компания». Если использовать аналогию по Д. Гараедаги, то это не более чем «свет в конце тоннеля». Следует иметь в виду, что в экономике все чего-то стоит. Нужно обязательно рассуждать в категориях «результат-цена». Из моей прошлой научной жизни помню, что если результат растет линейно, то затраты на его достижение, как правило, растут экспоненциально (в цепочке роста надежности 0,9–0,99–0,999 каждое новое достижение результата росло существенно медленнее затрат на его достижение). Не думаю, что в корпоративном управлении эти зависимости сильно отличаются. Кроме того, следует иметь в виду, что внедрение все большего числа рекомендаций из идеального корпоративного управления приводит к забюрокрачиванию и замедлению процессов управления в компании и форма начинает довлеть над содержанием, то есть corporate governance, как говорилось в главе 4, начинает отрываться от corporate management и «жить своей жизнью». Это может иметь отрицательное влияние на эффективность деятельности компаний.

Экономический смысл PhICS-модели заключается в том, чтобы с помощью определенного набора компонентов CGBP не только обеспечить соблюдение прав и интересов всех акционеров, но и способствовать решению задач повышения эффективности и устойчивости развития компании (а не только, к примеру, успешного проведения IPO), соотнести затраты на систему корпоративного управления с целями развития, избежать чрезмерных затрат и рисков. Можно привести следующую аналогию из управленческой практики компаний. Налаживание управленческого учета и повышения качества оперативной информации, получаемой руководством компании о ее деятельности, анализ этой информации и ее использование при принятии решений важны для всех компаний. Однако не всем компаниям, независимо от масштабов и особенностей их деятельности, для решения такой задачи необходимо внедрять самые мощные и дорогие модели, например ERP– или BI-системы[18]. Для многих средних компаний, даже уже являющихся «газелями» и «скрытыми чемпионами», работающих в узких нишах, приобретение таких управленческих технологий может быть избыточным бременем и скорее усложнить, чем облегчить процесс управления. Более эффективной практикой для них выступает работа в упрощенных формах. По мере же увеличения масштабов деятельности и усложнения бизнес-моделей вполне уместным будет переход к использованию более сложных управленческих технологий. Подход к развитию систем корпоративного управления на основе PhICS-модели является отражением уже неоднократно подтвержденного управленческой практикой общего принципа: эффективнее работает более простая система, но с высоким коэффициентом отдачи каждого звена системы по сравнению с более сложной, но с меньшей отдачей каждого элемента. Таиити Оно, главный создатель прославленной производственной системы компании Toyota, объяснял, что «ключ к ее секрету лежит в том, чтобы создать завод, где деятельность рабочих не задерживает производство, а согласуется с ним – а отнюдь не в том, чтобы спешить приобрести высокоэффективное оборудование самых последних моделей»{1}.

Мне вспоминается очень симпатичная телереклама компании «Вымпелком» (торговая марка «Билайн»), когда клиент отдела колбас, заказав совсем небольшую порцию нарезки, говорит ставшую хитом фразу: «А мне больше и не надо». Эта реклама вспоминается мне всегда, когда я слышу критику в адрес какой-нибудь компании, например, имеющей модель МКУ2 (рейтинг корпоративного управления где-то около 4), что у нее недостаточный уровень корпоративного управления, который очень далек от максимально возможного уровня (10) или от уровня другой компании (например, компании с моделью МКУ3 с уровнем рейтинга 5). Такая критика напоминает мне критику ученика третьего класса за незнание тригонометрии, которую он будет проходить классе в девятом. Более того, попытки наращивать уровень корпоративного управления выше обусловленного объективными факторами развития будут означать лишь выстраивание красивого фасада, имеющего российское историческое название «потемкинские деревни». Помню такую историю из своей практики, когда основной акционер одной российской компании очень хотел быстрой динамики роста рейтинга корпоративного управления. Мы ему советовали думать не о росте, а об удержании, о содержательном наполнении имеющихся неплохих формальных процедур и процессов. К сожалению, он не послушал совета, и все закончилось весьма печально – этой компании больше нет. А компания была очень даже неплохая.

Думаю, что теперь мы можем объяснить более содержательно и углубленно, а значит, многофакторно поведение российских компаний, которые почему-то одни рекомендации CGBP выполняют на высоком уровне, а другие на низком (предлагаю вернуться к таблицам mini-max в главе 2). Компании внедряют те или иные рекомендации CGBP (особенно это относится к их содержательным аспектам внедрения), исходя из своих ключевых факторов развития, а не потому, что эти рекомендации нужно внедрить во чтобы то ни стало, и только потому, что этого требует регуляторная среда.

В главе 5 мы с вами уже говорили об этапности как одной из особенностей внедрения стандартов корпоративного управления в практику российских компаний. Да и только что, при анализе графика поведения PhICS-модели, я упоминал, что внедрение рекомендаций CGBP на временно́м интервале Т1 до Т′2 происходит поэтапно. Здесь мы о ней поговорим уже с математическим уклоном (рис. 6.6).

На первом шаге экспертно, с участием ключевых акционеров, членов совета директоров, топ-менеджеров и консультантов фиксируются значения ключевых факторов компании, которые ей необходимо иметь, либо они будут иметь значение объективно в момент времени Т2 для PhICS-модели МКУ2 (Ph1, I1, C1, S1) на рис. 6.5. На втором шаге консультанты (эта та функция a doctor из Пролога, которую компаниям лучше самим не делать, иначе будет похоже на самолечение или ремонт современного автомобиля иностранного производства у соседа в гараже, да еще использующего опыт ремонта наших «Жигулей» советских времен) методом экспертных оценок из полного возможного набора рекомендаций CGBP (V) формируют четыре подмножества компонентов (рекомендаций) – ViPh, VjI, VmC, VnS, соответствующих этим значениям ключевых факторов (см. рис. 6.6). На третьем шаге происходит «наложение» этих подмножеств друг на друга и производится математическая операция объединения подмножеств VPhICS = ViPh ∪ VjI ∪ VmC ∪ VnS. Результатом этого будет собственно искомая PhICS-модель корпоративного управления в конце временно́го интервала Т2. На четвертом шаге решается задача формирования четырех этапов, в течение которых будет собственно создаваться/синтезироваться эта искомая PhICS-модель. Математически это операция пересечения подмножеств – ViPh, VjI, VmC, VnS. На первом этапе выделяются те рекомендации, которые входят во все четыре подмножества, то есть это область полного пересечения всех четырех подмножеств VPhICS = ViPh ∩ VjI ∩ VmC ∩ VnS (на рис. 6.6 эта область обозначена как Vперв. в самом центре). На втором этапе реализуются рекомендации, которые пересекаются трижды, на третьем – дважды. На последнем, четвертом этапе – рекомендации, входящие только в одно из подмножеств.