MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления - Нил Томас

Следует подчеркнуть, однако, что показатель «цена/прибыль» дает лишь самое общее представление о вероятной «цене покупателя» частной компании. Другие факторы также будут влиять на фактическую цену сделки. Цена покупки обычно возрастает под воздействием таких факторов, как:

• скудость выбора или редкая возможность покупки, что является результатом недостаточного числа привлекательных компаний, выставляемых на продажу в данном секторе;

• лидерство в своей в отраслевой нише;

• дополнительные возможности получения прибыли для покупателя.

Факторы, которые обычно снижают цену:

• неоправданная зависимость от одного потребителя;

• низкая балансовая стоимость акций по сравнению с запрашиваемой ценой;

• особая зависимость бизнеса от личного вклада нынешних владельцев, что может быть трудновосполнимо.

Основными из них являются:

• бюджетный контроль;

• управление денежными средствами;

• управление прибылью;

• финансовый анализ проектов.

Реалистичные бюджеты, оперативные ежемесячные отчеты о фактических результатах и регулярно обновляемые прогнозы ожидаемых итогов финансового года являются фундаментальными основами финансового управления и контроля.

Основные проблемы

Первоклассных процедур еще недостаточно для обеспечения эффективной разработки и исполнения бюджета. Важнейшее значение имеет заинтересованное отношение руководства. Требуется ответить на два основных вопроса:

(1) Какой уровень производственных достижений должен быть отражен в бюджете?

(2) Кто отвечает за достижение запланированного уровня?

Планируемые объемы должны быть нелегкими, но достижимыми при полной самоотдаче и согласованности в работе менеджеров.

Отнюдь не достаточно, что только генеральный директор, главный управляющий или региональный менеджер, ответственный за отдельное направление бизнеса, заняты достижением запланированного уровня прибыли. Необходима коллективная приверженность совета директоров в целом и каждого менеджера компании в частности. В противном случае у людей может сложиться узкий взгляд на свои обязанности и сферу ответственности, например: достижение такого-то объема продаж или контроль над затратами в соответствии с бюджетом подразделения. Этого не следует допускать. Если, например, валовая выручка от продаж падает ниже запланированной, то нужно предпринять все возможное, чтобы компенсировать это надлежащим снижением издержек по всем направлениям.

Бюджетные предположения

Предположения, на основе которых предстоит разрабатывать бюджет, должны быть одобрены советом директоров и с самого начала представлены в письменном виде. Это будет гарантировать, что подразделения не исходят из разных предположений, и позволит руководству компании корректировать проект бюджета, внося в него необходимые изменения. Предположения, которые нужно сделать и записать, включают:

• увеличение цен на производимые товары и услуги

– предполагаемый процент увеличения и дату введения для каждой группы товаров или услуг;

• дата начала производства каждого нового товара или услуги;

• планируемые даты других событий, влияющих на исполнение бюджета, например:

– открытие нового отделения или магазина,

– переезд на новое место,

– назначение дополнительных агентов по сбыту;

• ожидаемые повышения заработной платы;

• инфляция издержек по различным категориям расходов;

• обменные курсы валют и изменения цен биржевых товаров, где необходимо;

• наем дополнительных работников;

• крупные статьи расходов, предоставленные на усмотрение руководителей подразделений, например маркетинг или опытно-конструкторские работы;

• проекты, требующие существенных капиталовложений;

• влияние предполагаемых законодательных изменений и других внешних факторов, таких как:

– увеличение взносов обязательного страхования,

– дополнительные расходы, связанные, например, с новыми стандартами упаковки пищевых продуктов.

Координация

Большинство компаний состоит из нескольких отдельных подразделений и служб. Если бы в каждом из них разрабатывались детальные бюджеты, которые затем просто сводились бы в общий бюджет компании, то итоговые показатели прибыли и движения денежных средств могли бы оказаться неприемлемыми. Чтобы этого не произошло, нужна координация на ранней стадии.

Эффективным способом такой координации является коллективная разработка и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта бюджета, прежде чем начнется детальная проработка бюджетов подразделений. Набросок проекта бюджета может состоять всего лишь из предварительного плана по прибыли и убыткам и плана движения денежных средств на предстоящий год. Таким образом, каждый директор уже будет иметь представление о приемлемом размере бюджетов своих подразделений.

План продаж

В идеале, прежде чем отдельные подразделения приступят к детальной разработке своих бюджетов, должен быть подготовлен общий план продаж, который следует обсудить с каждым подразделением. В противном случае отдельные службы – снабженческая, производственная, сбытовая и транспортная – должны будут разрабатывать свои планы, основываясь на умозрительных оценках объема и структуры продаж, которые еще только будут заложены в бюджет компании.

Необходимо сделать все возможное, чтобы спланировать продажи максимально точно, несмотря на все неопределенности. Любое расхождение между плановыми и фактическими продажами, скорее всего, несоразмерно сильно отразится на прибыли и денежных потоках.

Не следует оценивать стоимость продаж просто в виде общего итога, она должна рассчитываться исходя из конкретного количества единиц товара, которое будет продано, и цен реализации, которые будут при этом достигнуты.

Ежегодные бюджетные кампании предоставляют возможность не просто планировать расходы подразделений на предстоящий год, но и поставить под вопрос само существование, размеры и методы работы каждого подразделения. К сожалению, далеко не все компании используют такую возможность.

То, о чем пойдет речь ниже, может выглядеть как призыв к анархии, но это не так. Данная методика известна как «бюджетирование с нуля» (zero-based budgeting), и некоторые компании используют различные ее варианты на протяжении многих лет. По сути, это значит взять на вооружение принцип «чистого листа» и посмотреть, как та или иная потребность могла бы быть удовлетворена наилучшим образом, если бы данного подразделения не было. Например, доставка товаров, возможно, была бы полностью передоверена специализированным компаниям, а не производилась грузовиками фирмы при большом числе занятых. Или, по крайней мере, грузовики можно было бы арендовать, а не держать на балансе. «Бюджетирование с нуля» позволяет критически оценить существующие методы и стандарты деятельности.