Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

Конкретные, четкие цели также важны для развития ответственности. Возьмем, например, Sealed Air Team, поставившую перед собой цель сократить время перенастройки оборудования на два часа, или Eli Lilly Team, решившую вывести на рынок новый медицинский прибор в рекордно короткие сроки. Кроме того, в процессе обсуждения целей и способов их достижения вовлеченные в него люди начинают четко осознавать стоящий перед ними выбор: либо не согласиться с предложенной целью или способом ее достижения и, как следствие, покинуть команду; либо присоединиться к коллегам и разделить с ними ответственность за достижение цели.

Другими словами, ответственность служит лакмусовой бумажкой, показывающей качество задачи и подхода к делу. Отсутствие в группе взаимной ответственности за конечные результаты означает, что группа не сумела сформировать общие задачу и подход к делу, которые позволили бы ей превратиться в команду. Исполнительный комитет в финансовой компании являет собой как раз такой случай. Все члены комитета были опытными профессионалами, и все неоднократно проявляли готовность взяться за любую самую сложную задачу и выполнить ее. Личная ответственность была для них привычным делом. Однако в кризисный период они так и не сумели ощутить свою взаимную ответственность в качестве команды за результаты деятельности компании. Они продолжали отвечать только за свои действия и решения – верный признак того, что у них не было общих задачи, целей и взаимной договоренности о методах работы. И наоборот, если вы видите группу людей, демонстрирующих настоящую взаимную приверженность и ответственность за общие результаты, то можете почти не сомневаться в том, что у них есть значимая командная миссия и согласованный подход к делу.

Несмотря на то что большинство из нас хорошо знакомы с феноменом команд, наши представления о нем не совсем точны. Вот почему ясное осознание того, что такое команда и что не является командой (особенно как взаимосвязаны между собой команда и эффективность), может оказаться полезным для тех, кто хочет повысить эффективность своей группы. Кроме того, распространенные заблуждения по поводу команд усугубляются отсутствием систематического подхода к их формированию. Команды не рождаются сами по себе неким чудесным образом. Личная совместимость также не имеет столь уж большого значения, как полагают многие. В то же время мы убеждены, что систематическое применение набора принципов, перечисленных в нашем определении команды, позволяет в большинстве случаев значительно повысить ее эффективность. Именно сосредоточенность на эффективности и результатах – а не личная совместимость, духовное единение, хорошее общение и добрые чувства – лучше всего способствует формированию команд.

В качестве отправной точки при анализе ситуации в группе мы рекомендуем рассмотреть шесть базовых элементов команды: 1) действительно ли численность группы небольшая; 2) адекватен ли уровень взаимодополняемых навыков и потенциал для их развития во всех трех категориях, необходимых для командной эффективности; 3) есть ли у группы значимая цель, к которой стремятся все сотрудники; 4) определен ли ряд конечных результатов, согласованный со всеми членами группы; 5) все ли сотрудники хорошо понимают общий подход к делу и согласны с ним; 6) существует ли в группе индивидуальная и коллективная ответственность за результаты?

Хотя эти вопросы относительно просты, но каждый из них требует более детального исследования, чтобы понять, какие конкретные практические шаги следует предпринять для улучшения ситуации в группе. А именно:

1. Достаточно малая численность:

а) Группа может собираться часто и беспрепятственно?

б) все члены группы могут общаться между собой часто и беспрепятственно?

в) групповые дискуссии носят открытый характер и вовлекают всех сотрудников?

г) каждый член группы знает, какими навыками обладают его коллеги и какие функции выполняют?

д) группа нуждается в увеличении численности, чтобы достичь своих целей?

е) группу можно или нужно разбить на подкоманды?

2. Адекватные уровни взаимодополняемых навыков:

а) Располагает ли группа всеми тремя категориями навыков или потенциалом для их развития среди своих членов (профессиональными/функциональными навыками, навыками решения проблем и принятия решений, навыками межличностного взаимодействия)?

б) Есть ли у каждого члена группы потенциал для развития навыков во всех трех категориях до уровня, требуемого командными задачей и целями?

в) Отсутствуют ли или недостаточно представлены какие-либо навыки, важные для командной эффективности?

г) готовы ли члены группы, индивидуально и коллективно, тратить время на развитие необходимых навыков у себя или коллег?

д) Способна ли группа внедрять новые или дополнительные навыки по мере необходимости?

3. Подлинно значимая задача:

а) Носит ли она более широкий и глубокий характер, нежели обычная краткосрочная цель?

б) это действительно командная миссия, а не общекорпоративная или же индивидуальная (например, лидера команды)?

в) все ли сотрудники понимают и формулируют ее одинаково? Не возникает ли у них двусмысленных толкований?

г) Способны ли сотрудники четко объяснить ее посторонним людям?

д) часто ли сотрудники ее обсуждают и выявляют ее смысл?

е) Включает ли она существенные и запоминающиеся идеи?

ж) Считают ли сотрудники ее важной и даже воодушевляющей?

4. Конкретные цели:

а) это действительно командные цели, а не общекорпоративные или же индивидуальные (например, лидера команды)?

б) Являются ли они понятными, простыми и измеримыми? Если они неизмеримы, то как определить их достижение?

в) Являются ли они реалистичными и в то же время амбициозными? Позволяют ли одерживать малые победы по ходу дела?

г) Предусматривают ли они достижение конкретных конечных результатов?

д) Осознают ли все члены группы сравнительную важность и очередность целей?

е) все ли члены группы согласны с этими целями, их сравнительной важностью и тем, как будет измеряться их достижение?

ж) все ли члены группы формулируют цели одинаково?

5. Четкий подход к делу:

а) Является ли подход конкретным и четким; все ли члены группы понимают его и согласны с ним? Ведет ли он к достижению поставленных целей?

б) Способствует ли он развитию имеющихся и новых навыков у каждого члена группы? Согласуется ли с другими требованиями?

в) Требует ли он от каждого сотрудника равноценного объема реальной работы?

г) Предусматривает ли он свободное взаимодействие, конкретное решение проблем и оценку на основе результатов?

д) все ли члены группы понимают подход одинаково?