Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит

Внимание к активам

Очень важно уделить достаточно внимания изучению предприятия, особенно когда вы пытаетесь разобраться в самых мелких деталях деятельности компании. С этой точки зрения частные (в том числе семейные) компании имеют явное преимущество: они могут посвятить анализу своих активов больше времени и ресурсов.

Партнеры, работающие в фондах прямых инвестиций, посвящают большую часть своего времени уже приобретенным активам (а оставшееся время — покупке новых). Это действительно много, если сравнить с тем, сколько тратит на изучение положения дел типичный член совета директоров, посещающий лишь шесть — десять собраний в год. К тому же фонды прямых инвестиций обычно прибегают к услугам внештатных аналитиков и другой экспертной поддержке.

Высокий уровень вознаграждения

Еще одно преимущество фондов прямых инвестиций перед традиционными корпорациями — более высокий уровень стимулирующих выплат. Рассмотрим пример компании VNU, теперь известной как Nielsen. Это компания среднего размера, занимающаяся рыночными исследованиями, которая начала работу в Европе, но сейчас работает в основном на рынке США. В компании всегда находились люди, недовольные размерами вознаграждений; отчасти причиной этому была разница между культурой ведения бизнеса в Европе и США. Однако после того, как консорциум частных инвесторов купил VNU и назначил ее главой Дэвида Кэлхуна, бывшего топ-менеджера GE, ему был предложен компенсационный пакет в размере нескольких сотен миллионов долларов. Тем самым в компанию была привнесена совершенно новая культура как в плане выбора руководителей, так и с точки зрения уровня их вознаграждения.

Мы обнаружили, что фонды прямых инвестиций обычно опережают традиционные компании по размеру и структуре компенсационных пакетов, что обеспечивает явное преимущество в сфере привлечения и мотивации талантливых сотрудников.

* * *

Слияния, поглощения и продажа активов — важные инструменты формирования корпоративного портфеля, нацеленного на устойчивый рост. Активная и сбалансированная политика в этой области способствует приросту стоимости компании. Однако до сих пор лишь немногие компании сумели разглядеть те возможности, которые открывает перед ними продажа активов.

Фонды прямых инвестиций бросают вызов традиционным корпорациям, применяя весьма агрессивную и диверсифицированную модель слияний и поглощений. Они получают неплохую прибыль даже с учетом выплаты крупных премий собственникам активов. А значит, и обычные компании могли бы с помощью слияний и поглощений обеспечить гораздо больший прирост стоимости, чем кажется.

Мы вернемся к этой теме в главе 13, где подробно опишем механизмы слияний и поглощений в некоторых компаниях, позволяющие управлять большим количеством сделок.

♦ Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях.

♦ В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки.

♦ Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать.

♦ Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.

Как мы уже отмечали, увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Анализ показывает, что увеличением доли рынка можно объяснить только 21 % разницы в темпах роста крупных компаний из нашей выборки за пятилетний период.

Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Если сократить период анализа, на который мы ориентировались в главе 2, с шести-семи лет до года, то изменение доли рынка становится куда более важным фактором: оно объясняет в среднем 26 % разницы между темпами роста компаний, а в некоторые годы — и 33 %.

Кроме того, динамика доли рынка важна для самой компании, и ее потеря воспринимается крайне негативно, так как означает соответствующий прирост доли конкурента. В мире, где об эффективности компании часто судят по тому, насколько она опередила конкурентов, руководителям редко прощают сокращение доли рынка.

Наконец, утрата доли рынка может привести к падению рентабельности. В Приложении Б мы показываем, что стратегия роста предполагает увеличение рентабельности или сохранение ее на том же уровне. Поэтому при потере доли рынка рост компании может и не привести к росту ее доходности.

Непростая задача

Итак, прирост доли рынка имеет значение, но управлять им крайне непросто. В нашей базе данных по декомпозиции роста лишь каждая десятая компания смогла существенно увеличить свою долю рынка. Мы имеем в виду случаи, когда увеличение доли рынка обеспечило не менее 4 процентных пунктов среднегодового прироста выручки компании (это не значит, что и доля рынка каждый год росла на 4 процентных пункта).

Отсюда видно, как трудно добиться серьезных успехов, используя лишь один этот двигатель роста. Это еще труднее в тех сегментах, где не хватает «попутного ветра» и все игроки обычно сосредоточены на борьбе за долю рынка.

Изучая наши данные по декомпозиции роста, мы обнаружили, что если компания умеет расти за счет увеличения доли рынка, то она добивается этого на всех фронтах. Так, компании, добившиеся прироста рыночной доли, сделали это в большинстве (79 %) своих сегментов рынка, а компании с отрицательной динамикой, напротив, не смогли добиться этого в большинстве (77 %) своих сегментов (см. рис. 7.1).

Стоит отметить, что 80 % компаний в среднем завоевывают или теряют лишь небольшую долю рынка. Чтобы понять суть процесса, необходимо внимательнее изучать, в каких сегментах потенциал этого двигателя роста был реализован полностью, а в каких нет. И для большинства компаний эффективность работы этого двигателя проявляется только на глубоком уровне детализации: если в разных сегментах рынка динамика доли рынка у вас разная, то вам вряд ли удастся реализовать весь потенциал этого двигателя роста на уровне всей компании.

Так как обеспечить рост за счет увеличения доли рынка сложно, компания, выбравшая этот путь, должна выработать четкий план действий.

Учимся у победителей

С 1999 по 2005 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка из нашей выборки смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно (рис. 7.2). Глядя на эту мощную динамику, можно предположить, что компании-лидеры смогли изменить сами рынки, на которых работали. Как им это удалось?