HBR Guide. Эмоциональный интеллект - Harvard Business Review Guides

Гоулман: Я наблюдал за ним годами и брал много интервью для своей книги. А поскольку я изучил массу литературы о лидерстве, в первую очередь в Далай-ламе меня поражают три вещи.

Во-первых, он не принадлежит ни к какому сообществу и ни к какому бизнесу. Он не глава партии. Он гражданин мира. Думаю, степень принадлежности к конкретной организации развивает некую близорукость в отношении того, что возможно и что имеет значение. Поле зрения сужается до показателей на следующий квартал или до ближайших выборов. Далай-лама выше всего этого. Он мыслит категориями поколений и блага для человечества в целом. С такой широтой восприятия он может ставить перед собой серьезные задачи, а не маленькие, узко очерченные.

Мне кажется, из этого следует такой вывод: надо почаще задумываться: а не ограничивает ли что-нибудь наше восприятие и способность к состраданию и есть ли способ их расширить?

Во-вторых, Далай-лама собирает информацию повсюду. Встречается с главами государств и с бродягами. Общается с представителями всех социальных слоев. Забрасывая такие широкие сети, он обретает глубокое понимание ситуаций, может проанализировать их с разных сторон и прийти к неожиданному для всех решению. Думаю, этому лидеры могли бы у него поучиться.

И третье – масштаб его способности к состраданию. Это идеал, к которому всем следовало бы стремиться. Оно не имеет границ. Далай-ламу заботит судьба каждого человека и всего мира.

В сложных взаимодействиях можно усомниться в адекватном восприятии себя. Например, подчиненный говорит: «Я не пришел на совещание, так как мне показалось, что вы не оценили мои идеи». В ответ вы про себя думаете: «Наверное, я плохой руководитель».

У многих людей ощущение, что их отношение к себе не соответствует действительности, вызывает сильные эмоции. Они настолько переполняют, что буквально лишают возможности продуктивно обсуждать любые темы. Поэтому во время трудных разговоров обязательно анализируйте ощущения, связанные с мнением о себе, – своим и другого человека.

Что такое самовосприятие

Оно складывается из ряда разных предположений о себе:

• «Я эффективный менеджер»;

• «Я хороший человек»;

• «Я забочусь о подчиненных»;

• «Я делаю все для успеха своей компании».

Такие предположения удовлетворяют потребность в самоуважении, профессионализме и одобрении окружающих. Мало кто захочет воспринимать себя в негативном свете – некомпетентным, неотзывчивым и ненадежным.

Откуда берется отрицание

Многие смотрят на себя с точки зрения «либо – либо»: «Я либо надежный, либо ненадежный», «Я либо отзывчивый, либо неотзывчивый». С такой позиции невозможно воспринимать критику и негативное мнение о себе.

Например, если коллега скажет: «Я очень разочарован тем, что ты не поддержал мое предложение», вы приходите к выводу: «Я ненадежный человек, если не поддерживаю идеи коллег». Если вывод вам не нравится, вы отрицаете утверждение коллеги: «Я поддержал твое предложение».

Другие реакции на угрозу

Среди реакций на угрозу самовосприятию встречаются следующие.

• Игнорирование чувств, отстраненность, склонность к обобщению: «Давайте успокоимся и договоримся о четком плане действий».

• Самооборона: «Вы что, хотите сказать, что я вру?!»

• Отказ от прямых договоренностей: «Давайте просто забудем об этом».

Все эти реакции мешают воспринимать обратную связь и меняться ради улучшения отношений с другими.

Как бороться с угрозой самовосприятию

Нижеследующие стратегии помогут эффективно справиться с этой угрозой.

• Изучите свое самовосприятие. Перечислите все, что повлияло на ваше мнение о себе. Заранее предполагая, что встанете в оборонительную позицию в ответ на угрозу этим конкретным убеждениям, вы сможете лучше контролировать негативные чувства в случае их возникновения.

• Примите точку зрения «и». Не мыслите категориями «либо – либо». Помните: вам, как и всем остальным, свойственны как положительные, так и отрицательные черты. Например, в чем-то вы компетентны, а в чем-то нет.

• Смиритесь со своими недостатками. Всем свойственно ошибаться. Главное – делать выводы из своих ошибок.

Фрагменты из статьи Дианы Куту How Resilience Works с основными идеями и примерами, HBR