Веди людей за собой - Дэвид Новак

Сказать кому-нибудь, чтобы он сделал что-то, – это не лучший способ заставить его это сделать. Люди предпочитают находить собственные решения тех или иных проблем. Представьте себя на этом месте: разве вы не испытываете особое чувство собственности по отношению к идеям, действиям, выводам, к которым вы пришли сами, а не по чьей-то указке? Действительно, такие указания, как «Если я сказал, значит, делай» или «Если я это сделал, то сделай и ты», вовсе не являются способом мотивации и не побуждают людей к тому, чтобы следовать за вами.

Вы должны понимать, что найти лучшие решения можно только привлекая к этому других людей. Это означает, что ваша задача – определить реальную ситуацию на эмоциональном уровне, что раскроет причину необходимости перемен и даст надежду на будущее, но вам также следует ясно представлять себе, что люди с бо́льшим энтузиазмом будут стремиться к победе в том случае, если они сами пришли к этим выводам. Поделитесь своими соображениями по поводу всех четырех реальностей с членами своей команды и спросите, как они поступили бы в подобной ситуации.

Здесь необходимо доверие, и это станет настоящим прорывом сквозь авторитарный стиль руководства, существовавший в прошлом, когда руководитель говорил вам, что надо делать, и вы шли и делали. В сегодняшнем мире бизнеса этот стиль больше не работает. Вы не можете приказать людям пить воду. Они сами решают, хотят ли они этого.

Ранее в этой главе я приводил цитату Стива Бергрена, СЕО Pizza Hut, который использовал сложившуюся ситуацию с гостями для того, чтобы убедить франчайзи внести изменения в ценообразование. И это был существенный переворот в мышлении этих людей. Когда гостей спросили, почему они недовольны компанией Pizza Hut, 51 процент ответил, что их не устраивает стоимость. Они также назвали множество других мест, где за ту же цену они могут приобрести больше и поесть вкуснее, включая McDonald’s и Subway, а также замороженные пиццы в магазинах и небольшие местные пиццерии. Но Скотт не сказал, что должны сделать франчайзи. Он представил им факты и причину необходимости пересмотра ситуации, а затем спросил: «Что будем делать с ценообразованием?»

Около восьмидесяти процентов франчайзи Pizza Hut сами отрегулировали цены, и никто им не говорил, что следует сделать. Один из наших франчайзи даже вышел с предложением, что стало одной из наших новых популярных реклам: «Все, Что Хочешь, За Те Же Десять Долларов», что означало, что покупатель мог заказать пиццу большего размера, выбрать тесто и любое количество начинок по своему желанию за ту же самую цену.

Частью вашей работы по определению реальной ситуации является выявление того, что еще должна сделать ваша команда, чтобы прийти к желаемому успеху. Именно здесь вы как руководитель помогаете ощутить реальное положение вещей в текущей ситуации, подводя к этому людей с помощью вопросов: Что дальше? Куда мы идем? Где имеются недоработки в нашем бизнесе?

Если вы не будете задавать себе и своей команде эти вопросы, то впереди вас могут ожидать большие неожиданности. Компания Motorola была одним из мировых лидеров, когда сотовые телефоны еще только начинали появляться, и самым продаваемым продуктом был Razr, но потом начался спад. Дейв Дорман, в настоящее время председатель совета директоров Motorola, объяснил мне это так: «Они продавали сотни миллионов Razr. Это в десятки раз больше, чем продано iPod. Один продукт давал пятнадцать миллиардов долларов в год… только один продукт. И это стало причиной их тщеславия. Но это бизнес с очень коротким циклом. Он меняется так же быстро, как мода. Через шесть месяцев продажи снизились с тридцати до двух миллионов за квартал, а никакого нового продукта не было. Motorola оказалась в тупике». Продажи Razr стали резко снижаться, а доходы компании упали с тридцати до восьми миллиардов в год в течение всего лишь восемнадцати месяцев. Motorola утратила свою лидирующую позицию и потратила годы на то, чтобы снова войти в игру.