Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Кэй Соломон

Несколько лет назад топ-менеджеры крупного интернет-провайдера решили выйти на едва зародившийся рынок просмотра онлайн-видео из Интернета по телевизору. В то время немного американских семей могли пользоваться подобной услугой. И хотя было очевидно, что однажды просмотр по телевизору загруженного с помощью Интернета видео станет очень популярен, ответ на вопрос, когда рынок созреет для такой опции, оставался открытым. Выход на него задолго до конкурентов мог принести огромную прибыль. Но если выступить в качестве первопроходцев слишком рано, дело могло оказаться слишком затратным.

У руководителей была другая проблема: им было трудно обсуждать возможные варианты, не увязая во множестве сложных аспектов предстоящего решения. Проделав огромную исследовательскую работу, команда, чтобы помочь руководителям компании, предложила простую концепцию, получившую название «Капля и Лавина».

«Капля» отражала динамику, которая больше десяти лет наблюдалась в сфере деловой прессы. С конца 1990 г. количество читателей газет и выручка с рекламы начали постепенно снижаться, т. к. основная масса населения стала просматривать новости и получать информацию из других источников, которых становилось все больше. Правда, к моменту проведения этого стратегического совещания каких-либо существенных изменений в этой сфере не наблюдалось. Газетный бизнес оставался фактически прежним, просто с каждым годом он становился менее привлекательным.

«Лавина» отражала динамику изменений в музыкальной индустрии. В середине 2000-х гг. в ней произошли значительные изменения. Apple произвела коренную ломку бизнес-модели, позволив своим пользователям покупать и загружать музыку со своего сервиса iTunes, что они и делали очень охотно. Таким образом Apple – компания бытовой электроники – переписала правила музыкальной индустрии, сделав одних победителями, а других – побежденными. Музыкальная индустрия после этого в корне изменилась.

На тот момент на рынке видеоразвлечений все еще прослеживалась динамика «Капли». Люди постепенно отказывались от телевизионных передач в пользу просмотра шоу на YouTube, Hulu, Vimeo, и других онлайн-ресурсах, в то время как основная бизнес-модель кабельного телевидения продолжала удерживать позиции. При этом казалось неизбежным, что видеорынок в итоге придет к лавинообразной динамике, давая возможность потребителям платить за то, что они хотят смотреть, а не за месячную подписку на множество каналов, которые им не нужны. Главный вопрос был, когда – и как – наступит период лавинообразного движения. Выход на новый рынок по крайней мере частично зависел от того, насколько быстро потребители «отойдут» от традиционных источников. В конечном итоге, «Капля» должна была превратиться в «Лавину» – только когда?

На стратегическом совещании команда управленцев использовала концепцию «Капли и Лавины» в качестве основного инструмента, который они продолжали применять и потом. С каждой новой порцией информации – о развитие новых технологий, мерах, предпринятых конкурентами или изменениях предпочтений потребителей – они задавали себе вопрос: «Ускорит ли это или замедлит приход “Лавины”?» Такой подход помогал им быстрее обрабатывать комплексный поток информации, принимать более грамотные стратегические решения и четко доносить их до остальных.

Простое визуальное изображение – лучший способ помочь всей группе увидеть одно и то же одновременно. Большинство наиболее влиятельных идей в стратегическом планировании имели запоминающуюся визуальную форму, например матрица БКГ, известная с конца 1960-х гг. (с ее дойными коровами, звездами, собаками и знаками вопроса), модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, появившаяся в конце 1970-х гг. (с его конкурентами, потребителями, поставщиками, новыми игроками и продуктами-заменителями), и матрица Маккинси, созданная в конце 1990-х гг. (с ее основой, горизонтами роста и развития).

Визуальные матрицы могут быть общего вида (как приведенные выше примеры) или быть адаптированы под контекст. И если матрицы общего типа актуальны в течение длительного времени – иногда даже на протяжении десятилетий, – большинство адаптированных под контекст матриц теряют свою актуальность через несколько лет, т. к. они были созданы для решения определенной проблемы, возникшей на тот момент времени. И все же адаптированные под контекст матрицы могут быть очень полезны, даже если они используются только для одного стратегического совещания.

Несколько лет назад руководители компании, производящей медицинское оборудование, пытались рассчитать сумму инвестиций в систему дистанционного мониторинга.

Они потратили массу времени, изучая, как другие производители оборудования на их рынке инвестируют в подобные системы, и размышляя над характеристиками и стоимостью своих товаров в сравнении с ассортиментом конкурентов.

Такое пристальное внимание к каждому шагу соперников типично для большинства организаций. Но в наши дни конкуренты могут появиться из самых неожиданных мест, например, ими могут стать ваши самые крупные партнеры-дистрибьюторы (вспомните выход Amazon на рынок издательского дела); компании-новички, о которых вы даже не догадывались (внезапная экспансия Airbnb на рынке гостиничного бизнеса); или необычное партнерство (Nike объединяется с Apple при создании популярной обуви Nike+ со специальной платформой для бега с тем, чтобы отслеживать и делиться личными результатами или достижениями в беге).

С учетом этого часто бывает полезно раздвинуть границы конкуренции, включив в них смежные рынки и отрасли производства. В данном случае для того, чтобы расширить горизонты мышления, компания подготовила стратегическое совещание на тему конкуренции, напоминавшее пьесу, состоящую из двух актов. В первом акте его организаторы попросили участников посмотреть варианты позиционирования на рынке в условиях привычной конкурентной среды, состоящей из других производителей оборудования. Некоторое время команда управленцев обсуждала динамику развития конкурентов по представленной схеме, делая выводы, которые мало чем отличались от уже имевшихся соображений.

Затем команда создала визуальный макет, изображающий конкурентную среду, куда они включили более широкий диапазон конкурентов на рынке систем управления базами данных в здравоохранении. Эта новая схема достигала таких размеров, что привычная среда конкурентов на рынке производства подобного оборудования выглядела всего лишь маленьким участком на огромном поле, где большую часть занимают такие крупные игроки, как Siemens, Oracle и IBM. Увеличение размеров макета неожиданно привело к выводу о том, что считыванием данных с медицинского оборудования в конечном итоге будут заниматься сложные комплексные системы, а не небольшие приборы, которые разрабатывало большинство производителей оборудования.