Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

Мы работали с руководством школьного округа, расположенного в сложном районе Южной Калифорнии: суперинтендантом, его заместителями и помощниками и несколькими директорами школ{12}. Состав учеников на 80 % – дети с латиноамериканскими корнями. Административный состав округа и входящих в него школ, а также преподавательский состав на 80 % – белые. Большинство учеников – из семей с низким достатком, нуждающихся в финансовой помощи. После того как все наши подопечные руководители составили свои индивидуальные карты борьбы с неприятием перемен, мы попросили их поработать над коллективной.

В таблице 4.3 показано, что этой группе оказалось несложно сформулировать главную цель для первой колонки, которая представлялась им самой важной: «Улучшить успеваемость наших учеников по английскому языку (система English Language Learners – ELL)». Хотя заполнение колонки 2 – описание тех действий членов группы, которые мешали достижению главной цели, – было менее увлекательным занятием, они быстро сформулировали общий ответ, который гласил: «Мы не связываем с нашими детьми, занимающимися по программе ELL, больших ожиданий».

Таблица 4.3. Коллективное неприятие перемен у руководства школьного округа: первый вариант

Как обычно и бывает, сложнее для руководства школьного округа оказалась работа над колонкой 3. Одновременно она стала для них интересной возможностью саморазвития. В ходе первой попытки наши подопечные выявили свою обеспокоенность дополнительной работой, которую им пришлось бы проделать, если бы они надеялись на прогресс учеников в английском: необходимостью создания новых программ и методик; перспективой тяжелой дополнительной работы для этой группы руководящих работников, которые и так уже трудились на пределе своих возможностей.

Выработку формулировки для колонки 3 группа закончила в тот же день, что позволило получить общую картину их неприятия перемен. Но это занятие, судя по всему, не вызвало у них энтузиазма и не привело к возникновению нового перспективного взгляда на проблему. Может, дело отчасти в том, что мы все задержались за этой работой допоздна. В итоге мы решили отложить ее на следующее утро.

Наутро за завтраком нас нашел взволнованный заместитель суперинтенданта округа. «Я думал о карте со вчерашнего вечера. Она не выходила у меня из головы весь вечер и, кажется, даже снилась ночью. Мы не говорим друг другу, что должно быть в колонке 3 на самом деле!» Мы спросили, что он имеет в виду.

«Самая трудная тема для разговора в нашей группе, большинство в которой англоамериканцы, – сказал заместитель суперинтенданта, который сам имел латиноамериканские корни, – расовая принадлежность. Мы все действуем рука об руку, имеем добрые намерения, страстно хотим помочь этим детям – и потому не можем честно назвать то, что должно быть включено в колонку 3 на самом деле».

Мы спросили его, что же это.

«Честно говоря, это должно быть что-то вроде: “Мы все тайно стремимся сохранить в наших школах культуру pobrecito (бедных крошек)”. Но я не уверен, что могу высказать это перед нашим коллективом». Он пояснил, что «культура pobrecito» (ласковое прозвище) наполнена заботой и сочувствием к детям. «Эта позиция подразумевает, что детям и так несладко. Как можно увеличивать их страдания, возлагая на них жесткие академические требования?»

Мы продолжили разговор, и наш собеседник сказал, что чувствует себя обязанным перед коллективом предложить пересмотр записи в колонке 3. «Если я не могу поставить перед ними этот вопрос, кто сможет это сделать?» Он решил: как бы это ни было сложно для него, «это будет невозможно для любого белого члена руководства школьного округа. Они будут опасаться, что покажутся расистами, или обидеть нас, латиноамериканцев, или разрушить атмосферу доброжелательности и сотрудничества в нашей команде».

Когда он высказал эти соображения команде руководителей, по его словам, он «будто поднес спичку к вязанке хвороста». Дискуссия, как он и ожидал, развернулась жаркая. И хотя не все выразили немедленную готовность согласиться, они сделали важный шаг вперед. Как сказал один из руководителей: «Идея о том, что невысокие ожидания от наших учеников могут определяться не дискриминацией или пренебрежением, а любовью и заботой, по-новому высветила для нас всю ситуацию!»

Прежде находившаяся в тени сторона деятельности группы вышла на первый план. Теперь сотрудники смогли четче увидеть, как они сами мешали достижению главной цели – повышению успешности программы ELL. Руководители школьного округа впервые смогли открыто ответить на мучивший их вопрос: будет ли их требовательность к ученикам приводить к лишним переживаниям и неудачам, как руководители подсознательно предполагали раньше. Новая карта преодоления иммунитета к изменениям (табл. 4.4) позволила им пересмотреть и свое базовое допущение (или основное представление) и создать предпосылки для победы над неприятием перемен.

Таблица 4.4. Улучшенный вариант карты: почему мы не возлагаем больших надежд на успех программы изучения английского

Три описанные выше истории показывают, как борьба с неприятием перемен может начинаться с индивидуального уровня и выходить на коллективный. Она как минимум может создавать в коллективах новое пространство для общего размышления и взаимодействия, помогающего «раскрепостить» устоявшиеся нормы поведения и общения, которые оставляют ощущения вроде «мы не продвигаемся вперед» или «мы ходим вокруг да около». В таких ситуациях (а кто из нас не испытывал этого на себе много раз?) мы тоже часто думаем: «Скорее всего, мы сейчас говорим не о том, что происходит на самом деле». Но зачастую очень трудно понять, что же «происходит на самом деле», или заговорить об этом в коллективе, не боясь вызвать защитную реакцию и внутренний конфликт.

В главе 11 мы обсудим, как помочь группе или подгруппе создать коллективный «рентгеновский снимок». Но прежде чем вы опробуете эту методику на себе, наверняка задумаетесь: «Да, более глубокие и откровенные разговоры и общение – это хорошо. Но как это коррелирует с достижением желаемого коллективного результата? Изменит ли профессорско-преподавательский состав факультета подход к формированию резерва для выдвижения молодых сотрудников? Повысит ли руководство школьного округа свои надежды на успехи учеников, смогут ли те соответствовать новым ожиданиям? Даже касательно пожарных – возможно ли внести в эту группу людей, уже ориентированную на коллективную работу, изменения, которые повысят ее эффективность?»