Обречённый побеждать, или Исповедь благословенного грешника - Олег Skyline

Наша система мотивации была прогрессивной и не имела ограничений по сумме бонуса. При достижении определенного порога, менеджер получал процент от суммы его перевыполнения. Он был динамичен и не имел ограничений по размерам. Например, при перевыполнении плана на 300 тысяч, менеджер имел 5% от этой суммы, при перевыполнении на 600 тысяч уже 10% и так далее. Расчет был на то, что очень большую цифру продажник не пробьет. А отсутствие ограничений будет для него «морковкой».

Эту ситуацию мы как раз и обсуждали. То, что систему мотивации надо менять сомнений не было ни у кого. Ведь кроме отсутствия «потолка» в ней был еще один сильный изъян. Она не исключала возможности недобросовестной игры со стороны менеджеров. Например, несколько человек могли записать продажи на одного. Вопрос был в другом: когда вносить изменения: после выплат неожиданно больших премий или до. Между коммерческим и исполнительным возник спор. Коммерческий настаивала на полной выплате, а исполнительный, на том, чтобы урезать:

– Бонусы нужно выплатить в полном объеме. Ребята ждут этих премий. Они не виноваты в ошибках мотивации.

– Нет смысла это делать. Избаловали мы менеджеров и избалуем еще больше. Даже если на 50% сократить, то доход будет выше рыночного.

Это известный факт. Кто занимается бизнесом, знает, что большинство менеджеров не справляется со звездной болезнью. Лично я заметил, что когда их доход пробивает планку 180-200 тысяч, у ребят появляется чрезмерная уверенность в своих силах и в своей уникальности. Они начинают считать, что не компания дала им возможность, а что компания зависит от них. И да! Я боялся потерять сразу несколько сильных менеджеров.

– Я категорически против сокращений. Имею негативный опыт. На прошлом месте работы в сети аптек руководство порезало бонусы. Это демотивировало менеджеров, и был большой провал.

К сожалению, я тогда не прислушался к словам Ирины. Может, тоже зазвездился, может переоценил свои силы, да или просто был недостаточно опытен.

– Ерунду не говори. Все будет нормально. Я найду слова, чтобы аргументировать это. Также у каждого есть косяки, спрошу заодно и за них, если будут возмущаться. Лучше сейчас больше вложить в закупки, это будет выгодно.

Разговор, исполнительного и финансового директоров, уже перешедший на повышенные тона, зашел в тупик. Я опасался, что в ход пойдет боксерская груша, стоящая у меня на столе (шучу) и решил закончить совещание, подумать и ответить утром.

Размышляя вечером, я рассматривал разные аргументы. С одной стороны, я понимал, что нужно выплатить бонусы и несправедливо сокращать их задним числом. Можно изменить систему мотивации сейчас, но на будущее. С другой стороны, был согласен с аргументами исполнительного, что, вложив сейчас больше в закупки, компания в итоге выиграет. А также опасался того, что у ребят возникнет «звездная болезнь», что обычно бывает, когда менеджер получает высокий бонус. Был риск потерять четырех эффективных менеджеров.

В моем управленческом опыте было такое, когда, уверовав в свои силы менеджер пытался диктовать свои условия по бонусам, графику или дисциплине. А не получив требуемого, саботировал работу и подстрекал коллег к «революции». В итоге утром я решил поддержать исполнительного директора и урезать сумму выплат. Почему я сделал такой выбор? Скорее всего при принятии решения, мной управляли эмоции, ведь связь с Анной – была моим уязвимым местом.

Но совсем скоро я понял, что это была огромная ошибка.

Двое из тех, что не получили премий, ушли сразу. Остальные стали транслировать негатив внутри коллектива. Это было похоже на быстро распространяющуюся болезнь. Как рак. Рак бизнеса. Произошел раскол: появилась оппозиция со стороны менеджеров, которые устроили «охоту на ведьм», и я тоже это допустил. Конечно, я делал попытки пытался переговорить с сотрудниками, снова наладить с ними контакт. Но все уже было бесполезно. У них уже не было ко мне былого доверия. Ситуация, а вернее моя ошибка, демонизировала меня. Разбитую чашу, увы, не склеить. Я понимал, что со стороны команды это был психологический бунт. И это, наверное, было самое сложное, потому что когда человек не хочет, то заставить его сделать свою работу хорошо практически невозможно.

По сути, я слил труд своих сотрудников. Для меня самого это главный демотиватор. В юности у меня самого был случай, когда меня уволили, не заплатив за последний месяц. Сейчас, став мудрее, я понимаю, что обесценивание – это страшный грех по отношению к другим людям, который заставляет человека сомневаться в себе и ограничивает его потенциал.

В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше 20. Такова была моя цена за допущенные косяки: во-первых, я не создал сбалансированную систему мотивации в нужный момент. А во-вторых, переложил на сотрудников ответственность за свои ошибки, не выплатив им начисленные бонусы.

Это демотивировало не только ребят, которые рассчитывали получить ожидаемую сумму, но и весь отдел продаж. Появилось недоверие. Негатив рос как раковая опухоль. Кто-то уволился. А те, кто остались постоянно обсуждали этот прецедент: что компания, мол, кидает сотрудников. Результаты работы упали почти в два раза.

Самое поразительное, что ранее жена Вера, математик и физик-ядерщик по образованию, предупреждала меня о таких рисках и предлагала свою помощь в создании системы мотивации. Но я не мог допустить ее к этой задаче – тогда бы они пересеклись с Анной.

Некоторых сотрудников мне пришлось уволить. Однако атмосфера все равно оставалась тяжелой. Девочки из отдела персонала приводили новых кандидатов и те, попадая в негативную среду, уходили еще в процессе стажировки.

Как-то я читал, что в концлагере была такая пытка. Заключенных заставляли ведрами переносить воду из одного колодца в другой. И заключенные, видя бессмысленность такой работы, ломались. Также было с нашими HR-менеджерами. Вскоре одна из них пришла ко мне и заявила об увольнении.

– Я хочу уйти. Не могу так. На собеседовании мы рассказываем кандидатам о том, какая крутая наша компания. А выходя на стажировку, они слышат от менеджеров иное. Уходят, не пройдя стажировку, и обвиняют нас во вранье.

Я был согласен с ее аргументами, но ситуация была настолько запущена, что я мог только принять ее и бороться с последствиями. Мне пришлось создать новый отдел персонала. Кроме того, в итоге сняли дополнительное помещение в бизнес-центре, где мы размещали новых сотрудников, чтобы они не впитывали негатив от старых. В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше двадцати. Это цифры, которые на поверхности и которые можно быстро посчитать. Но на самом деле потери были намного больше. Просто их сложно было сосчитать.

На то, чтобы переломить возникшую