Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта - Альф Рен

Продуктивное сопротивление — позитивное явление, которое хороший лидер должен уметь внедрить в свою организацию, поскольку такое сопротивление делает процесс мышления и порождения новых идей более эффективным. Как писали Садж-Николь Джони и Дэймон Бейер в свой статье How To Pick a Good Fight в журнале Harvard Business Review, главный навык лидера креативной организации — умение создавать «хорошие конфликты», которые поднимают организацию на более высокий уровень.

Одной стороной этого навыка является умение вскармливать врагов, а второй — умение создать культуру, в которой конфликты считаются не деструктивными, а конструктивными.

Хороший враг креативной идеи — человек, оказывающий продуктивное сопротивление, умеющий с достоинством покинуть поле боя. А плохой друг креативности — тот, кто не бросает вызовов и таким образом становится частью «стены молчания», убивающей в организациях гораздо больше идей, чем критика.

Такие особые, продуктивные враги жизненно важны для творческого процесса потому что они становятся резистентной поверхностью, на которой можно опробовать и заточить идеи. Известнейший дизайнер автомобилей Джерри Хиршберг называет это «творческой шлифовкой»; впрочем, терминология здесь не так важна. Важно умение лидера найти и воспитать хороших врагов, а все для того, чтобы создать более подходящую среду для оригинальных идей и объяснить организации, что быть отстающим тоже полезно.

Консенсус превращает нас всех в однообразную серую массу, серьезная же креативность всегда связана со скандалами и конфронтацией.

Скандал!

Внимание! Если вы хотите быть действительно оригинальным, вам нужно вызывать как можно больше скандалов. Вспомните, к примеру, Ива Сен-Лорана. В 1966 г оду он в качестве элемента коллекции РорArt представил костюм для женщин — строгий, напоминающий смокинг, и назвал его Le Smoking. Этот наряд сразу же вызвал скандал, ведь его линии были андрогинны, а представление о том, что женщины в качестве части вечернего туалета будут носить брюки, казалось недопустимым. Многие думали, что дизайнер зашел слишком далеко, и считали костюм доказательством того, что мода — это лишь болезненное отрицание ценностей общества. Повредила ли эта критика Иву Сен-Лорану? Наоборот, и ему, и другим стало ясно, что было в Le Smoking что-то, что цепляло, что бросало вызов и противостояло прежним представлениям о допустимом и уместном. Без этой реакции костюм не превратился бы в символ, которым он стал, а Иву пришлось бы с гораздо большим трудом проводить в жизнь свои прочие нетрадиционные идеи. Бурная реакция была доказательством того, что он нашел нечто оригинальное! Опыт, полученный во время этого скандала, оказался полезным при запуске в продажу первого мужского аромата. На рекламных плакатах был изображен обнаженный Ив, снятый блистательным Жан-Лу Сиффом. Реклама вызвала очередной скандал, несколько известных модных журналов отказались публиковать ее. Конечно же, аромат сразу удостоился значительного коммерческого успеха.

Осознанно ища точки трения в своем окружении (чем-то похожие на внутренние точки креативного дискомфорта в организациях), Ив Сен-Лоран смог получить важную информацию о том, что в его работе было действительно оригинальным, а что — просто хорошим. Я считаю, что он стремился к скандалам не ради обретения дурной славы, но для того, чтобы использовать СМИ и свое окружение как лакмусовую бумажку для определения собственной креативности. Мы все слепы к недостаткам и истинному размеру значения нашей собственной работы, и то, что нам кажется оригинальным в проекте, может с треском провалиться в реальном мире. Стратегия Ива по привлечению скандалов яснейшим образом показала, какие из его творений были успешны, где он был креативнее всего и что, вопреки его ожиданиям, оказалось не столь интересным. Мы все можем использовать врагов точно так же — в качестве резонатора для настройки наших идей, и именно поэтому следует радоваться аргументированным возражениям.

Три важных врага

Однако лидер, старающийся сделать организацию более креативной, должен стремиться не к увеличению объемов критики, а к достижению равновесия. Он должен создать среду, в которой люди готовы предлагать новые идеи, но в которой в то же время достаточно продуктивного сопротивления, помогающего этим идеям развиваться. Работа в первом случае связана с мотивированием людей и предоставлением новым идеям — даже странным и неуместным — достаточного пространства для разносторонней проверки. Об этом написаны сотни книг. Второй же случай более сложный и представляет собой тот аспект креативной работы, который не слишком приятен и о котором поэтому часто забывают.

В сфере продуктивного сопротивления существует три ключевые роли, три различных типа тестирования и критики, которым идеи должны подвергнуться в целях дальнейшего развития. Эти роли никак не связаны с типами личностей, их может без труда играть один и тот же человек, хотя чаще люди естественным образом попадают в одну из категорий.

1. Первая роль — роль традиционалиста, или хранителя, человека, со скепсисом относящегося к новым идеям. Значение этой роли заключается не только в том, что такой человек может сделать для развития идеи, — эта роль необходима также для измерения идеи. Если у хранителя не начинается нервный тик и он не глядит на вас с сомнением, возможно, ваша идея не так интересна, как вам кажется. Как барометр измеряет атмосферное давление, так и хранитель измеряет потенциал новой идеи, является для нее контрольно-пропускным пунктом. Традиционалист позволяет определить, так ли поборник новой идеи заинтересован в том, чтобы убедить коллег в ее исключительности. Если хранителю интересно — руководитель должен воспринимать это как сигнал. Если же хранитель бесится — возможно, это еще лучше.

2. Если вы как следует рассердили традиционалиста, настала пора подвергнуть свою идею критике со стороны адвоката дьявола, человека, который делает так, чтобы ни одна идея не была принята без скептических замечаний. Быть хорошим адвокатом дьявола — работа не из простых, и именно поэтому руководитель креативной организации должен позаботиться о том, чтобы людям, умеющим играть эту роль (а встречаются они довольно редко), было комфортно в коллективе. Адвокату дьявола нужно уметь подвергать идею критике с различных точек зрения, но в то же время давать противоположной стороне достаточно свободного пространства для развития и укрепления собственной позиции, чтобы подготовить контратаку.

Хороший адвокат дьявола должен уметь объективно воспринимать свою роль, не испытывая при критике излишних эмоций или личных чувств. Его дар заключается не в подавлении идей, а в том, чтобы помочь им развиваться. Если же адвокат дьявола проявляет излишние эмоции, критика может легко превратиться в брюзжание, что абсолютно непродуктивно. Адвокат дьявола должен уметь проигрывать с достоинством и даже радостью, наслаждаясь тем, что хорошие идеи выживают, несмотря на самую суровую его критику.

3. Последняя роль — роль конкурента. Каждое изменение несет в себе элемент конкуренции; страсти и трения, вызываемые ею, должны конструктивно использоваться креативной организацией. Проанализировав новаторские проекты, ставшие культовыми, можно увидеть, что у всех них есть противник (конкурент), существующий или воображаемый, необходимый для развития идеи. Энергию подобных вызовов не стоит недооценивать. Наличие конкурента особенно важно при разработке бизнес-идей: оно свидетельствует о том, что в организации есть силы для развития и что креативность для ее сотрудников — нечто большее, нежели просто гигиенический фактор, внедренный для создания более творческой обстановки. Может быть, вызов со стороны конкурента — событие не из приятных, но идеи, которые всеми только одобряются, очень, очень редко оказываются удачными.