Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

• Информация. Характер вызываемых действий может быть как положительным, так и отрицательным – движение к источнику информации или прочь от него. (Примером использования информационных стимулов могут служить различные бюллетени, сводки, отчеты и статистика, размещаемые для всеобщего обозрения. Также могут использоваться и радиотрансляции, сводки новостей по компании.)

• Звук (аудиостимул). Положительный или отрицательный характер вызываемых действий. Движение к источнику или прочь. (Музыка приятная, тихая, фоновая, громкая, неуместная в рабочей среде.)

• Цвет. Характер действий зависит от индивидуальных предпочтений – либо положительный, либо отрицательный. В оформлении отделов офиса следует руководствоваться принципами цветового восприятия и влияния цвета на те или иные рабочие процессы, ибо то, что уместно для кухни (вариант: для вашей спальни), совсем нецелесообразно применять в отделке рабочих помещений.

• Запах. Характер положительный – движение в сторону источника приятного запаха, отрицательный – прочь от неприятного или слишком резкого запаха. (Аромат благовоний, дорогой парфюмерии в бутиках, запах кофе и пр.)

• Еда (гурман-стимул). Характер вызываемых действий – положительный, исключение составляют сотрудники, соблюдающие диету по различным показаниям. (Стремление работать в организации, обеспечивающей хорошее питание.)

• Затягивание времени (хроностимул). Характер вызываемых действий – отрицательный, движение из ситуации, в которой все совершается слишком медленно. (Стремление избежать затягивания работ, замедленности чьих-то реакций, действий и т. д.)

• Лимит-стимул (ограничение пространства и времени). Характер – отрицательный, движение в сторону от узких границ, рамок, жестких правил. (Попытки нарушить правила и ограничения. Нежелание работать всегда на одном и том же месте, борьба против жесткого регламента.)

• Босс-стимул (присутствие начальника). Либо движение в сторону начальства, либо от него. (Участие руководителя в командной работе, обсуждении, совещании, обучении. Молчаливое присутствие руководителя при выполнении сотрудником задания.)

• Эротостимул. Характер действий – положительный или отрицательный. (Большая мотивация работать в фирме, где есть лица противоположного пола. Присутствие очень привлекательного сотрудника может заставить других держаться от него подальше.)

Очевидно, что порой требуется не так много, чтобы ваши сотрудники стремились прийти на работу и занять свои места. Для этого вполне подойдет соответствующая раскраска помещений и аромат кофе в приемной. Добавьте сюда приблизительно равное соотношение работающих мужчин и женщин, тихий музыкальный фон в процессе работы, а также установленное время обеда (вкусная еда подразумевается) – и посещаемость будет 100 %-ной. Для побуждения к активной деятельности переместим начальника в рабочее пространство сотрудников и обеспечим его участие в процессах обучения, повесим информационный листок (и будем делать это регулярно), извещающий об успехах разных отделов, введем ограничения по времени выполнения задач, ориентируя на выполнение следующего этапа, и начнем перемещать сотрудников по офису и за его пределы. Апатия побеждена?

Для окончательной уверенности еще несколько практических советов.

Совет 4. Вы можете сделать перерыв для отдыха. Поднимитесь, потянитесь, пройдитесь по коридору, поболтайте с коллегами, а затем продолжайте работу над «А-1» в течение часа.

Вы можете сделать и другой перерыв в работе, сменив вид деятельности. Для этого годится любое дело, но предпочтительнее то, что не связано с «А-1». После нескольких минут смены активности вернитесь к вашему делу.

Часто единственное, что вам нужно, – это перерыв в вашей деятельности. Но как быть, если вы попали в цейтнот и каждая минута у вас на счету? Вы хотите продолжать работу, но каким образом?

Совет 5 состоит в том, чтобы удовлетворить вашу потребность в стимулирующих переменах в рамках диапазона дела «А-1».

Задачи, которые могут показаться вам и вашим сотрудникам скучными и повторяющимися, могут стать более интересными, если вы проявите больше воображения.

Разумеется, в многоцелевых и многоплановых делах существует гораздо больше разнообразия, и вы легко сможете стимулировать деятельность ваших сотрудников сменой активности в проекте. К примеру, в ходе проекта они должны написать статью для журнала, разработать исследовательское предложение для «Союза женщин-предпринимателей», подготовить план конкурентной борьбы с новым продуктом, выброшенным на рынок, исследовать возможности вторичного использования упаковки. Однако и в делах, не столь захватывающих ум и воображение, вы можете изыскивать хотя бы какие-нибудь возможности для того, чтобы внести в них разнообразие. Чтобы не допустить промедления, вам нужно зацепиться за новые стороны вашего предприятия. Вам нужна свежая приманка. Постарайтесь изменить место работы исполнителей. Иногда новое окружение творит чудеса для уставшего ума.

Совет 6. Помогает в работе и смена в методах ее осуществления. Любое интеллектуальное предприятие содержит элементы, которые можно по-разному комбинировать. Ваши подчиненные постоянно испытывают потребность в новой информации и новых идеях. Их надо собирать, переваривать и действовать на их основе. Вы можете помочь им чередовать сбор и обработку информации или идей и их воплощение в конкретное дело.

Давайте рассмотрим сбор информации. Вспомните, что уровень вашего интереса возрастает по мере того, как ваши знания о предмете начинают подниматься над нулевой отметкой.

Но допустим, ваша проблема совсем иного рода. Многие сотрудники увязают в середине проекта, потому что у них слишком много информации, и она их начинает подавлять. Или же у них слишком много идей (даже если они хорошие). Существуют оптимальные уровни знаний (они различны для разных проектов и для разных людей). Как недостаток, так и избыток идей приводит к утрате интереса к делу и снижает вовлеченность в него.

Поэтому Совет 7: если вы или ваши коллеги устали собирать информацию или идеи, обрабатывайте то, что вы имеете. Рассмотрите каждый элемент информации и каждую идею, систематизируйте их, изложите их в концентрированном виде. Если вы собираете ваши сведения из книг или получаете сведения от других людей, то очень помогает их изложение в письменном виде.

Мораль проста: подготовительные этапы могут настолько увлечь, что в ходе их осуществления можно погубить все предприятие. Любое задание является приемлемым в качестве стимулирующей перемены, постольку оно имеет некоторое отношение к «неподъемному делу „А-1“». Но это задание должно быть коротким и легким. Оно должно привести вас к завершению дела «А-1». Любой большой проект, такой как создание системы мотивации или разработка новой процедуры в вашем учреждении, требует длительных усилий на его различных этапах. Эта глава поможет вам поддерживать интерес и бороться с апатией сотрудников в соответствии с установленным вами расписанием и определенными сроками.