Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны - Сергей Фаер

Мы нацелились на ключевой парадокс «листовки выбрасывают, но мусора нет», пошли по пути «сделать листовки, которые отдают нам». Людям не надо их выбрасывать – мы сами поможем «избавиться» от листовок, сначала мы раздаем их, потом забираем. Поставим у входа в метро еще одну группу активистов, они будут собирать листовки.

Но мы-то ленивые! Мы должны всё усложнить и сделать всё идеально. Собирать листовки у людей трудно – кто-то не захочет, кто-то уже смял, кто-то забудет… Всё должно происходить само собой. Люди сами отдают нам листовки!

Варианты идей в одной из рабочих групп.

1. Написать на ней крупными буквами «ВЕРНИ ЛИСТОВКУ».

2. Сдать листовку за бонус.

3. Листовка – это лотерейный билет.

Мы поставили у входа в метро урну для сбора листовок, и люди поняли: «наш кандидат – за экологию». Не будут ли комкать листовки? В первый день их по привычке сминали, потом люди поняли наш замысел (что эту же листовку прочитает следующий) – и всё встало на свои места.

Что дальше? У нас возникает идея: мы же делаем экологически чистую кампанию, люди прочитали информацию, выбросили листовку, а мы ее используем еще раз, у нас круговорот листовок!

Следующая мысль: это урна, а урны используют на выборах. Это нам подсказка – а давайте-ка попробуем голосовать! Прохожие получают нашу листовку, голосуют – например, что-то в ней отмечают, – и мы получаем срез общественного мнения. Но у кого-то нет ручки, кому-то неудобно ее доставать, да и листовки потом вторично не используешь. Надо упросить процесс голосования. Нам нужны две урны вместо одной!

Мы проводим голосование и ставим у входа в метро две урны, белую и черную – «за» и «против». Тогда листовки не портятся, люди сами понимают, что им нужно делать. В первый день они брали их неохотно, не зная, что от листовки будет легко избавиться и что ею можно даже голосовать. На второй день – когда увидели, как это всё работает, да еще и вопросы для голосования мы брали актуальные, злободневные, – никто уже от листовок не отказывался.

А читали ли люди содержание листовок? Чтобы проголосовать – читали вопросы, которые касались не высокой политики, никому не интересной, а района. Нужно ли проложить новый автобусный маршрут? Где сделать хоккейную коробку? В каком месте лучше разбить сквер? Это очень важные для населения вопросы.

Утром мы раздаем листовки, получаем ответы избирателей, а вечером активисты выдают ответы («Сегодня вы по такому-то вопросу проголосовали…») и результаты. Причем это мнение десятков тысяч людей. Представляете? За один день мы можем провести такое голосование, которое в обычных «полевых» условиях займет недели и будет стоить сотни тысяч рублей. Люди получают ответ, и никто не отказывается от листовки – они очень хотят узнать, как же все проголосовали, – и снова кладут ее в урны, избавляясь от «мусора». И листовка продолжает циркулировать.

В итоге получился высококлассный креатив, но мы просто следовали технологии, решали усложненные задачи – и креатив сам собой появился.

По сути, мы создали новое СМИ. Как обычно происходит на выборах? Где-то в штабе готовится газета, потом эта газета бригадами разносится в почтовые ящики, потом их никто не читает и сразу выбрасывают. Какова идеальность этого процесса? Затраты велики: нужно платить зарплату сотням людей, оплачивать огромные тиражи, а в результате – непрочитанная газета, да еще и мусор (негативный пиар). В нашем же случае – копеечная история, каждый день мы можем выходить к людям; мгновенная реакция на события плюс соцопрос – масса пользы и минимум затрат.

Кроме того, у каждого сильного решения есть сверхэффекты – положительные результаты, которые образовались «случайно» и на которые мы не рассчитывали.

Вот выгоды/сверхэффекты нашей акции

1. Маленький тираж – экологически чистая кампания.

2. Нет мусора. Положительный PR.

3. Снижаем наши затраты.

4. Включаем жителей в нашу кампанию.

5. Задействуем социальный эффект «дай себе помочь» (люди больше любят не того, кто им помог, а того, кому они помогли сами).

6. Люди уже голосуют, уже участвуют в выборах.

7. Проводим опросы (экономно, мгновенно, с большой выборкой, с публикацией результатов).

8. По результатам опросов формируем часть программы нашего кандидата (реализуется ИКР – избиратели сами намечают программу кандидата).

9. Удерживаем постоянное внимание и интерес.

10. Мгновенная реакция на события.

11. По сути мы изобрели новое СМИ (а у конкурентов в это время – газеты по почтовым ящикам, четыре волны, запаздывание, мусор, огромные затраты на тиражи и их распространение).

Здесь мы рассмотрим примеры парадоксов из разных областей и их решение. Парадоксов бояться не надо – это такой же практичный и эффективный инструмент, как принцип идеальности. Кто освоит этот прием первым – тот получает преимущество в конкурентной гонке.

Парадоксы управления качеством

Управление качеством обычно воспринимается как область, требующая инструментов и процедур для контроля, – для этого нужно выделять сотрудников, платить им зарплату, покупать материалы… Нет. Мы требуем, чтобы управление качеством осуществлялось «идеальным образом» – то есть без затрат с нашей стороны. Например, контролируемый объект/человек сам контролирует себя, нам остается только принимать решения.

Бизнес-практика

1. Генри Форд прослыл настоящим реформатором, в корне изменив подход к организации рабочих процессов. Он обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела, как и их коллеги, получают деньги за отработанное время. В таком случае, понял Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо: вызовут их один раз, или надо будет переделывать еще пять раз – разницы никакой[74].

Парадокс: тот, кто заинтересован в существовании проблемы, становится заинтересован в том, чтобы ее не допустить.

Решение. На одном из заводов Генри Форд платил бригаде работников за то, что те отдыхали. Эта сервисная бригада отвечала за бесперебойную работу конвейера на производстве. Каждая остановка конвейера приносила большие убытки. Ремонтникам начислялась зарплата только за период, когда они сидели в подсобной комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался. Как следствие, бригада всегда стремилась делать ремонт в кратчайшие сроки, чтобы поскорее вернуться в комнату отдыха и увидеть, как возобновляется начисление оплаты. А еще они, конечно, старались выполнить ремонт качественно, чтобы им не пришлось снова покидать комнату по сигналу о неисправности.

2. В Китае есть врачи, которые считают, что их работа заключается в том, чтобы пациенты были здоровы. Они получают деньги только тогда, когда их клиенты не болеют – это значит, что они хорошо справляются со своей работой. Как только человек заболевает, он перестает платить своему врачу[75].