Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

3. Еще одним показателем, касающимся карьеры топ-менеджеров, который может оказаться полезным, являются другие предприятия, в которых они работали, свойственные этим предприятиям стратегические подходы и манера делового поведения. Например, Марк Ройтман, став в середине 1960‑х годов президентом фирмы J. I. Case, применил стратегию продвижения товаров, успешно использованную им при работе с промышленным оборудованием, в области сбыта сельскохозяйственной техники. Фирма R. J. Reynolds пригласила новых менеджеров из компаний по производству продовольственных товаров и туалетных принадлежностей, которые привнесли методы управления, характерные для этих компаний. Недавно вышедшее в отставку руководство фирмы Household Finance Corporation пришло в нее из розничной торговли. В результате фирма вместо того, чтобы укреплять свои сильные позиции в сфере потребительского кредита и воспользоваться бумом в этой сфере, стала тратить ресурсы, проводя диверсификацию в розничный бизнес. Новый главный управляющий, выдвинутый на этот пост из отделения потребительского кредита, резко изменил направление, вернув его в прежнее русло. Подобная тенденция использования концепций, давших положительные результаты в прошлом, часто встречается среди менеджеров, пришедших в руководство компаний из юридических и консалтинговых фирм, а также других фирм данной отрасли. В таких случаях они несут с собой видение, методы решения проблем, в той или иной степени отражающие их прошлый опыт.

4. На топ-менеджеров могут оказывать влияние важнейшие события, которые они переживают, например экономические спады, энергетические кризисы, масштабные убытки в результате колебаний валютных курсов и т. д. Подобные события нередко резко меняют точку зрения менеджера на широкий круг проблем и соответственно могут изменить его подходы к стратегическому выбору.

5. Указания на точки зрения топ-менеджеров могут быть получены также на основе изучения того, что они говорят и пишут, их технической подготовки или имеющейся информации о полученных ими патентах, тесных контактах с другими фирмами (например, участия в советах директоров), их деятельности вне фирмы и т. п. Перечень подобных источников ограничивается лишь воображением.

6. Важную информацию могут предоставить контакты конкурента с консалтинговыми фирмами, рекламными агентствами, инвестиционными банками и другими консультантами. Какие еще компании прибегают к услугам этих консультантов и каковы результаты их работы? Какими концептуальными подходами и методами известны данные консультанты? Подробная характеристика консультантов конкурента может предоставить возможность прогнозировать будущие изменения его стратегии.

Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме. Принципы формулирования стратегии были рассмотрены во введении.

Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.

Поскольку понятия преимуществ и слабых сторон конкурента представляются достаточно ясными, я не буду подробно на них останавливаться. В общем плане преимущества и слабые стороны могут быть оценены на основе анализа позиции конкурента по отношению к пяти ключевым конкурентным силам, рассмотренным в главе 1. Их анализ будет продолжен в главе 7. Более конкретный подход к рассмотрению преимуществ и слабых сторон конкурента в каждой ключевой сфере бизнеса представлен в виде сводной схемы, приведенной ниже[32]. Полезность представленного списка может быть усилена постановкой дополнительных вопросов синтетического характера.

Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурента

Продукция

Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка

Широта и полнота отраслевого производственного профиля

Оптовые и розничные каналы сбыта / Дилерская сеть

Качество и полнота каналов

Эффективность взаимосвязей между каналами

Возможности обслуживания каналов

Маркетинг и сбыт

Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга

Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции

Подготовка и навыки персонала системы сбыта

Производственная деятельность

Уровень и факторы издержек производства – экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т. д.

Технологический уровень производственных мощностей и оборудования

Степень гибкости производства и оборудования

Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства

Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качеством, оснастки и наладки и т. д.

Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов

Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами

Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов

Степень вертикальной интеграции

Исследования и инжиниринг

Патенты и авторские права

Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копирование достижений и т. д.)

Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качества, надежности и т. д.

Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудничество с поставщиками, потребителями, подрядчиками)