Отличная компания. Как стать работодателем мечты - Майкл Берчелл

Руководители выдающихся компаний-работодателей хорошо понимают, как уважение – или его отсутствие – выглядит в глазах сотрудников. Они стараются поставить себя на место сотрудников и показывать такое отношение к подчиненным, которое тем хотелось бы видеть. Вот что говорит об этом Роб Бертон, глава компании Hoar Construction: «Я помню одного руководителя, который когда-то здесь работал. Он был прекрасным строителем. Это был пожилой джентльмен, который проработал здесь много-много лет, а я был еще мальчишкой. Однажды я подошел к нему и задал вопрос: „Как вы думаете, не стоит ли компании обзавестись самолетом?“ А он ответил: „Не твоего ума дело“. Или еще был случай, когда на месте проведения работ произошла авария, и я попытался помочь ребятам чем мог. Я спросил их: „Мне подключиться – или вы сами этим займетесь?“ Они разозлились и стали на меня ругаться: „Само собой, мы сами этим займемся!“ Наорали на меня. Так что я знаю, что такое быть рядовым сотрудником в нашей компании. Всю эту работу я когда-то делал сам, и разные люди относились ко мне по-разному. Я знаю, что действует, а что нет. Мне кажется, у меня еще с тех пор засела в голове мысль, что если я возглавлю эту компанию, то все будет иначе».

Вам нужно обращать внимание как на потребности, связанные с работой, так и на нерабочие моменты. Это не означает, что вы как менеджер обязаны давать сотрудникам советы относительно их семейных проблем. Но вы должны хорошо понимать, как личная жизнь может повлиять на рабочее настроение сотрудника, и активно работать с этим. В одной из выдающихся компаний-работодателей – бразильском подразделении Fiat – на проходной завода висят листы для подписей с изображением светофоров. Когда сотрудник приходит на работу, он отмечает свое актуальное утреннее состояние: подписывается рядом с зеленым сигналом, если он на месте и готов действовать, рядом с желтым, если он на месте, но не полностью включен в работу, и рядом с красным, если он физически здесь, но эмоционально или душевно отсутствует. Менеджеры и специалисты по работе с персоналом изучают эти листы и забирают с рабочих мест тех работников, которые записались в красную зону. Затем они беседуют с этими работниками и выясняют, могут ли чем-то помочь. Только представьте себе, до какой степени сотрудник должен доверять компании, чтобы вписать свое имя под красным сигналом светофора, – однако более 80 % сотрудников делают это хотя бы раз в год. А если вмешательство менеджера привело к тому, что сотрудник, расписавшийся в красной зоне, потом может поставить свою подпись под желтым или зеленым сигналом, это означает, что компания Fiat только что получила еще одного сотрудника, готового посвятить себя работе.

Как лидер вы должны в обязательном порядке сами демонстрировать то поведение, которое хотите видеть на рабочих местах компании. Если вы сумеете задать такой тон, чтобы все люди в компании – и сотрудники, и руководители – отмечали дополнительные старания окружающих людей, с пониманием относились к непреднамеренным ошибкам, сотрудничали друг с другом и учились друг у друга, совместно решая возникающие задачи, а также проявляли заботу о личности в целом, это принесет вашей организации значительную выгоду. Все перечисленное – признаки уважительной рабочей обстановки, а вы как лидер играете ведущую роль в создании такой атмосферы.

Изучите приведенный ниже список, чтобы понять, насколько ваш образ действий соответствует тому, что сотрудники воспринимают как знаки уважения.

• Я даю людям возможность развиваться и проходить обучение в той степени, в которой это необходимо им для карьерного успеха.

• Я предоставляю окружающим честную и непосредственную обратную связь.

• Я знаю, какие следующие карьерные шаги нужно сделать каждому человеку, который находится в моем ведении, и изыскиваю для них возможности получить тот опыт, который нужен им для достижения своих карьерных целей.

• Я забочусь о том, чтобы подчиненные располагали всеми ресурсами, которые необходимы им для надлежащего выполнения своей работы.

• Я сознаю, что ошибки – необходимая составная часть ведения бизнеса.

• Я поддерживаю людей, когда они хотят проверить свои идеи, даже если такая проверка какое-то время отрицательно сказывается на производительности.

• Я обсуждаю с подчиненными вопросы их роста и развития регулярно, а не только во время аттестации.

• Когда я считаю, что сотрудники сделали хорошую работу, или вижу, что ради выполнения какого-то задания они старались больше обычного, я говорю им об этом.

• Прежде чем принять решение, я прошу членов моей команды собрать мнения сотрудников своего и других подразделений.

• Я создаю обстановку, в которой мы можем вместе выбрать наилучший путь.

• Я обязательно возвращаюсь к разговору с людьми, которые поделились со мной своими мыслями или мнениями.

• Я забочусь о том, чтобы те люди, которых затрагивают мои решения, приняли участие в работе над ними.

• Я обращаюсь к своей команде за информацией, мнениями, предложениями и идеями.

• Я позволяю подчиненным отсутствовать на работе, когда они в этом нуждаются.

• Я уделяю повышенное внимание моей команде, когда вижу признаки напряжения в коллективе, – вне зависимости от того, вызвано ли это напряжение финансовыми, временны`ми или личными причинами.

• Я призываю подчиненных поддерживать баланс работы и личной жизни.

• Я хорошо знаю, какие льготы предлагает наша организация, и помогаю подчиненным разобраться в том, как лучше всего воспользоваться этими льготами.

• Я знаю, чем увлекаются сотрудники моей рабочей группы в нерабочее время.

• Мое поведение может служить для сотрудников примером здорового баланса работы и личной жизни.

• Я стремлюсь по мере возможности находить применение личным качествам и склонностям подчиненных в рабочей обстановке.

Компания в цифрах и фактах:

• Сфера деятельности: производство продуктов питания

• Расположение: Миннеаполис (шт. Миннесота)

• Год основания: 1866; с 1928 г. имеет статус корпорации

• Биржевое обозначение: GIS

• Количество сотрудников: 30 000 человек

• Была включена в рейтинг 8 раз; 15 раз была отмечена на международном уровне; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.