Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - Лоуренс Лич

Анализ проекта на рис. 3.2 позволяет прикинуть, сколько времени он на самом деле займет. Рассмотрим работу исполнителя 1 (операции 1, 3 и 5). Начало всех этих операций запланировано на одну и ту же дату, значит, каждая операция будет длится втрое дольше, поскольку все они должны выполняться одновременно. Таким образом, самая короткая операция 1 длительностью 5 дней завершится через 15 дней, а задания 3 и 5 будут выполнены на этот момент настолько, сколько можно сделать за 5 дней. Теперь исполнитель 1 должен будет распределять время между двумя оставшимися операциями, при этом из 2 дней работы по проекту на каждую будет уходить по 1 дню. Следовательно, оставшиеся 20 дней операции 3 выльются на деле в 40 дней и общая ее продолжительность составит 55 дней. Через 55 дней по заданию 5 еще останется сделать работы на 25 дней, и длительность ее в совокупности окажется 80 дней.

Расчет по исполнителю 2 более сложен ввиду взаимосвязанности операций. На 15-й день исполнитель 2 может начать работу по заданию 2 и посвящать ему 100% времени. Он не сможет приступить к операции 4, пока исполнитель 1 не завершит задание 3 (то есть не раньше дня 55). Таким образом, исполнитель 2 может полностью заниматься операцией 2 в течение 40 дней, однако последние 5 дней уже придется выполнять и задание 4, поэтому общая длительность операции 2 вырастет до 50 дней. Операция 4 теперь пересекается с задачами 2 и 6 и вырастает до 40 дней. На рис. 3.3 представлена схема ожидаемой фактической реализации проекта с датой окончания, сдвинувшейся более чем на месяц. Проект был обречен.

Существует метод решения данной проблемы — это выравнивание ресурсов. Большинство программных продуктов, основанных на методе СРМ, предлагают такую возможность. Рис. 3.4 — вариант графика с рисунка 3.1, к которому было применено выравнивание ресурсов. Обратите внимание: дата завершения плана-графика с выравненными ресурсами совпадает с датой, полученной на графике фактической реализации. Этот метод также устраняет первое нежелательное явление — частое нарушение графика. Еще бы, ведь для этого он и создан!

Рассматривая рис. 3.2 и 3.4, можно сделать интересное наблюдение. Компьютерная программа включила в критический путь только операции 5 и 6. Странно, что в критический путь не попали операции, идущие перед ними. Почему программа выбрала именно эти операции, для меня загадка. И я знаю, что после выравнивания ресурсов при помощи другой программы получится совсем иной критический путь, пусть даже выравнивание будет произведено одинаковым образом. Причина в том, что критический путь не определяется после выравнивания. До выравнивания в него не включен временной резерв («float», он же «slack»). Обратите внимание, что на рис. 3.2 у обоих некритических путей (операции 1 и 2 и операции 3 и 4) есть такой резерв, отмеченный чертой, продолжающейся справа от операции. После выравнивания ресурсов (рис. 3.4) резерв есть по всем операциям. Таким образом, ни одна из них не составляет критический путь.

На своих занятиях в PMI я устраиваю неофициальное исследование. Я спрашиваю, сколько студентов в планах своих проектов указывают загрузку по ресурсам (то есть обозначают, какие ресурсы назначены на выполнение каких операций, как на рис. 3.2). Обычно это от половины до двух третей слушателей. Затем я спрашиваю, кто из них проводит выравнивание ресурсов. Обычно таковых около 5%. Получается, что примерно 95% проектов уже с самого начала обречены на провал. Не забывайте, что я опрашивал элиту управления проектами, большинство из них — сертифицированные профессионалы РМР.

Тем, кто назначает, но не выравнивает ресурсы, я задаю вопрос о причинах подобного поведения. Большинство не находятся с ответом, а те, кто все же отвечает, обычно говорят одно из двух:

1. Тогда сдвигается дата окончания проекта (!).

2. Выравнивание влечет за собой действия, лишенные всякого смысла.

Первый ответ указывает на нежелание взглянуть в лицо реальности. О втором поговорим позднее.

Сейчас мы вслед за доктором Элияху Голдраттом введем небольшое изменение в определение: ограничением в отдельно взятом проекте является критическая цепь, которая выявляется как самый длинный путь в сетевом графике после выравнивания ресурсов. Рис. 3.5 показывает критическую цепь в простом проекте, взятом нами за пример. Обратите внимание: на стадии определения в ней нет временного резерва. Также отметьте, что она «прыгает» по логически связанным цепочкам задач в проекте (хотя технически логика всего плана остается неизменной).

В прошлом я никогда не ставил под сомнение, что приемлемым способом избежать борьбы за ресурсы является построение критического пути с последующим выравниванием ресурсов. Изучение литературы не выявило, на чем базируется данный подход. Подозреваю, что это, возможно, связано с эволюцией компьютерной техники. Вычислить критический путь можно вручную. Алгоритма для создания оптимального критического пути с выравненными ресурсами не существует. Таким образом, даже в плане проекта средней сложности произвести выравнивание ресурсов вручную очень сложно. Дорогостоящие и «медленные» компьютеры, существовавшие в период становления СРМ и PERT, не годились для больших расчетов, хотя идея использовать машину для расчета критического пути, построения сетевой диаграммы с дальнейшим выявлением потенциальных ограничений по ресурсам кажется вполне разумной. Может быть, даже по несложным проектам, которые планировались методом СРМ и PERT без привлечения компьютеров, ресурсы не всегда были ограничением. И вполне реально было вручную найти критический путь, а затем определить и закрыть потребности в ресурсах.

Современные программы по управлению проектами работают следующим образом: сначала определяется структура действий (критический путь) и лишь затем учитываются ограниченные ресурсы, выделенные на проект. Программное обеспечение по проектному менеджменту выявляет критический путь, логически соединяя операции и высчитывая самую длинную цепочку работ. При этом предполагается, что ограничений по ресурсам нет. Затем менеджер проекта добавляет информацию о доступности ресурсов. Программы распределяют ресурсы, используя различные схемы, но обычно в первую очередь — на операции, находящиеся на критическом пути (то есть те, где самый минимальный временной резерв), потом на те, что занимают следующее место по длительности (со следующим наименьшим резервом). Люди, изучавшие вопрос распределения ресурсов, знают, что таким образом не всегда получается оптимальный график. Предлагаются различные решения для оптимизации, некоторые программы предоставляют множество разнообразных вариантов. Единственный метод сделать правильный выбор — метод проб и ошибок. Большинство программ предоставляют определенную возможность контроля за процессом.