Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

О кавалерии и танках

Переход из госструктуры в коммерческую фирму можно сравнить с переездом в другой город или даже в другую страну. Бывший военный П., много лет успешно проработавший в «оборонке» и сделавший там заметную карьеру, выйдя на пенсию, устроился замом директора в коммерческую структуру, занимавшуюся производством и торговлей. Он не был специалистом в той отрасли, к которой принадлежала эта фирма, но, ознакомившись с положением дел – слабая трудовая и производственная дисциплина, отсутствие нормального делопроизводства, неисполнение приказов и элементы анархии, – решил быстро навести армейский порядок. Однако другие замы директора и руководители подразделений к его деятельности по наведению порядка отнеслись крайне негативно.

Даже когда П. удавалось подготовить проект разумного приказа и уговорить директора подписать его, люди не торопились выполнять этот приказ, находя тысячу отговорок и «объективных причин». Да и самому директору «возмутитель» спокойствия скоро стал надоедать – «люди делом занимаются, по выходным на работу выходят, а вы все какие-то бумаги пишете, заваливаете руководителей ненужным планированием и отчетностью. Займитесь чем-нибудь конкретным и покажите наконец, что вы умеете делать». В конце концов, ситуация вошла в зону конфликта и прямого противостояния. Ясно, что в ситуации, когда человеку (даже если он прав!) противостоит весь коллектив, шансы на победу невелики. П. начали откровенно выживать.

Консультант подключился к этому конфликту уже на последней его стадии и попытался отделить «мух» от «котлет». В чем состояла проблема самого П.? Он много лет успешно проработал в ситуации, которую можно назвать «бюджетной»:

• ресурс известен,

• нужно эффективно распределить его, добиться результата и «выбить» увеличение бюджета на следующий период.

Перейдя на работу в коммерческую структуру, он попал в «бизнес-ситуацию», в которой:

• ресурс изначально неизвестен, распределяется случайным образом,

• оценить эффективность его использования при сложившейся системе крайне трудно, сами понятия «результат», «успех», «неудача» размыты.

Соответственно изменились и задачи. Нужно было:

• показать, как можно увеличить доход или сократить издержки (что может дать организационная перестройка),

• заполучить реальные полномочия для проведения преобразований,

• найти союзников в руководстве и коллективе, опереться на них,

• подготовить детальный и вариативный план преобразований.

Ни одну из этих задач П. даже не попытался решить. Он предпринял «кавалерийскую атаку», которая была легко отбита. Он переоценил силу приказов и явно недооценил силу убеждения. Бессмысленно было обвинять руководителей подразделений в неисполнительности, сложившаяся система отношений и мотивации их никак не стимулировала.

Положения об отделах, должностные инструкции и прочие документы, которые в большом количестве разрабатывал заместитель директора, тоже отражали либо существующее, явно неоптимальное, положение, либо фантазии П. на тему «было бы хорошо, если бы…» Они не воспринимались людьми серьезно еще и потому, что навязывались сверху, без учета их мнения, их опыта.

В конце концов П. попытался как-то изменить ситуацию: он рассылал бумаги для согласования, но их никто даже не читал; он приглашал людей к себе для беседы «по душам», но из этого тоже ничего не выходило. Позиция П. «я знаю, как надо, и заставлю вас всех делать так, как надо» была изначально неконструктивной.

Разумная по содержанию – и дисциплину надо было поднимать на предприятии, и документооборот налаживать, и систему принятия решений потихоньку менять, – эта позиция была совершенно неприемлемой по форме.

Нравоучения, менторский тон вместо разговора «на равных», вера во всесильность подписанного приказа и нежелание выстраивать систему значимых аргументов (почему это надо сделать? чем грозит данному руководителю промедление или отказ от реализации данного проекта?), стремление добиться абсолютной четкости и ясности в любом, даже самом мелком и пустяковом вопросе привели к тому, что коллектив отверг, отторгнул нового зама, как инородное тело. Более того, вместе с замом, которого вскоре вынудили уйти, оказались выброшенными за ворота предприятия и те здравые идеи, на которых он настаивал.

Такие словосочетания, как «контролируемый документооборот», «функциональные обязанности», «распределение полномочий», «контроль исполнения приказов и распоряжений» и др., стали на предприятии ругательными. Пришлось затратить немало времени и приложить немало усилий, чтобы отделить в сознании сотрудников фирмы фигуру П. (изгнанного с позором «врага») от преобразований, которые были жизненно необходимы предприятию и которые кавалерийским наскоком П. были лишь заторможены. Прав был В.С. Черномырдин: «Хотели как лучше…»

Семь раз отмерили. И решили не резать

В разработку сложного изделия, длившуюся более двух лет, были вложены значительные ресурсы, собраны лучшие специалисты (кое-кого даже «завезли» из других городов, сняв им несколько квартир в Москве). Предполагалось, что основной заказчик, крупное предприятие нефтяной отрасли, закажет большой объем этих изделий, разработка окупится менее чем за год и начнет давать прибыль.

Но грянул мировой кризис, цены на нефть резко упали, некогда богатые нефтяники стали «считать копейки», ожидаемый большой заказ не состоялся. Хозяин (он же инвестор, он же генеральный директор фирмы «S») впадает в глубокое раздумье: что делать? Ему советуют – «подожди, не торопись, все образуется». Он пытается заработать деньги в других бизнесах, ищет партнеров, но все же частично персонал в фирме «S» приходится сократить, работы по усовершенствованию изделия притормозить.

Через некоторое время на мировом рынке нефти начинается бурный подъем цен. Казалось бы, сейчас-то и грянет «звездный час» нашего бедного изделия. Не тут-то было. Нефтяные компании (в том числе и первоначальный заказчик изделия) начинают получать бешеные доходы и принимают решение о закупке совсем других изделий. Вопрос экономии средств уже не стоит, можно позволить себе приобрести очень дорогую, но качественную и надежную продукцию мировых лидеров в этой области. Что же все-таки делать фирме «S»? Начался второй, еще более мучительный этап кризиса.

Попробовать создать из сложного и дорогого по отечественным меркам изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками? Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей, закрыть предприятие и начать «продажу» лучших специалистов (оптом и в розницу)? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.