Успех – не случайность: Законы карьерного роста - Саймон Вайн

Во-вторых, избирая стезю пионера (мы все еще развиваем первое соображение), помните, что о вашем решении принять риск должен знать кто-то из руководителей, в противном случае принятие риска без предварительного обсуждения выглядит безответственно.

В-третьих, как мы уже говорили, идеи следует представлять в нужный момент. Этот момент может выбрать по своему усмотрению сам руководитель. Но можно подготовить его и самостоятельно, если правильно поделить на части, например, распределив отдельно всех участников процесса; или найти способ не задевать создателей старого варианта, и т. д.

В-четвертых, обилие новшеств, наблюдаемое в последнее время, создает возможности для запуска новых инициатив. Однако без понимания того, готовы ли к этим инициативам сотрудники или те, кто находится на более высоких уровнях, вы принимаете на себя излишний персональный риск. Чтобы прощупать обстановку, предложите небольшой краткосрочный проект и доведите его до конца. Вы сможете понаблюдать за реакцией ваших коллег и почувствуете отношение к вам и вашим инициативам. Посмотрите также на реакцию начальника. Его неудовольствие – сигнал к тому, что он не желает вашего успеха, или считает, что вы потеряли фокус, или найдется еще десять причин. Пока вы их не поймете, личный риск слишком высок. Скорее всего, вы найдете ответы на свои вопросы, и тогда можно будет продолжать, постепенно увеличивая уровень риска. Таким образом, небольшие проекты сразу решат несколько проблем: увеличат ваш «ресурс риска», помогут распознать препятствия и союзников, покажут как отладить процесс принятия риска для более крупных проектов.

Четвертое соображение перекликается с третьим. Продолжая тему обучения посредством выводов из ошибок, объединим ее с идеей продвижения к цели маленькими шагами. Ошибки в небольших проектах не становятся фатальными. Но использование Scrum в карьере требует тех самых непростых навыков, о которых мы говорили раньше: готовность менять план действий на основе обратной связи, т. е. быстро признавая свои ошибки, при этом не конфликтуя и сохраняя оптимизм.

Приведенные выше соображения объясняют, почему при принятии рисков необходимо использовать «взрослый», как теперь принято говорить, подход, «основанный на эмоциональном интеллекте», т. е. для достижения своей цели маневрировать между различными интересами.

Отметим, что эти соображения оптимальны для тех кто видит, как достичь улучшения в устойчивой ситуации. Они помогают принять риск и при этом создать имидж человека, способного избежать конфликтов и управлять сложными процессами.

Если ситуация кризисная и времени на создание консенсуса нет, старайтесь не забывать об ошибке созидателя: помните, что ваша задача – не просто принять риск, а еще и получить признание за нахождение чего-то нового, т. е. и здесь процесс принятия риска должен быть поддержан тактически правильными действиями.

Возможно, вы слышали термин «буферная зона»: этим термином называется область между двумя враждующими сторонами. Писатель Виктор Суворов описывает ситуацию, в которой отсутствие буферной территории принесло бедствия СССР[25]. Накануне войны с Германией советские лидеры подписали германо-советский пакт, содержащий соглашение о разделе Польши. Вместо того, чтобы оставить Польшу в качестве географического буфера перед неминуемым противником, Советский Союз в конечном итоге получил протяженную границу с государством, которое вскоре стало его злейшим врагом.

Концепцию буфера как защитной зоны можно найти не только в военном деле. В таблетках активное вещество окружено оболочкой, предохраняющей желудок от раздражения или же полость рта – от неприятного вкуса. Бампер автомобиля также является буфером. Подобия буферов широко используются как в большой политике, так и в «политике» на рабочем месте, в частности.

Использование буфера в качестве тактического приема европейцы сформулировали, как «таскать из огня каштаны чужими руками». Во время сталинских чисток использовался другой афоризм, отражающий использование буфера в тех исторических условиях: «У палачей чистая совесть, а у их лидеров чистые руки». «Преданные сотрудники» без лишних вопросов делают всю грязную работу, предохраняя принявших решения о расправах от ощущения крови на руках и сохраняя им репутацию «отцов народов».

Макиавелли с этой же целью привел свой пример использования буфера, ставший классическим. Один из вновь пришедших к власти в Романье герцогов уничтожил всю оппозицию, подчинив население с помощью жестокого подручного Рамиро де Орко, а затем

«Разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом…» – образ, который следует помнить, чтобы из вас тоже не сделали буфер, – такова обычная практика как в корпоративном мире, так и в быту, где ее называют «подставой».

Смягченный вариант буфера – разделение функций – мы часто видим в компаниях, где исполнительный директор объясняет непопулярные решения приказом акционера, акционер же в свою очередь также отрицает, что отдал приказ, напоминая, что это обязанности менеджмента: подавать идеи, как улучшить его решения. Каждая сторона использует другую в качестве буфера.

Более завуалированный вариант буфера – тянуть с согласием на назначение вас на рисковые должности или новые рискованные проекты: на такие места лучше, чтобы вас назначили взамен кого-то, кто только что провалил сложное задание. К моменту провала, как правило, становится известно, что именно нужно сделать. Поэтому новый начальник может относительно быстро принять правильные решения. Плохо, если именно вы оказались первым. Тогда решение построено на ваших «костях», т. е. вы стали буфером для следующего поколения руководства. Ровно таким образом существовали руководители во времена Сталина, когда за каждую ошибку можно было оказаться в тюрьме, и многие брали больничные, чтобы на время кадровых чисток исчезнуть из поля зрения.

Еще одна рекомендация – не оказаться буфером между конфликтующими начальниками, когда «паны дерутся, а у холопов чубы трещат».