Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

Следует отметить, что компании, которые изучали сторонники этих теорий, работали в стабильных, часто статичных, коммерческих и технологических условиях. Это относится к раннему этапу деятельности General Motors, которую исследовал Муни, и авторитетной французской горнодобывающей и металлургической компании Commentry-Fourchambault, которой занимался Фэйол (1949). В Великобритании Ервик нашел источник своих идей в военных принципах организации в те времена, когда дисциплина и планирование имели решающее значение. Согласно теориям формальной организации, практически повсеместно признанным в середине XX века, принципы управления можно сформулировать следующим образом (Dolan et al, 1996).

• Единоначалие. Во избежание конфликтов сотрудники любого уровня должны получать приказы только от одного руководителя, а не от нескольких одновременно. Другое последствие вертикальной модели управления: некоторые старшие сотрудники, находящиеся вне этой структуры, были названы «персоналом», что означало, что они наставляли других, а не управляли.

• Пирамидальная модель. Управление идет сверху вниз по иерархическим ступеням пирамиды. Каждая следующая ступень состоит из большего количества сотрудников, но с меньшими полномочиями. Таким образом, важно четко определить, к какой ступени относится каждая конкретная должность или сотрудник.

• Принцип исключения. Чем важнее решение для благополучия компания, тем выше иерархическая ступень, на которой оно принимается. И наоборот, только повседневные, рутинные решения могут приниматься на низших уровнях организационной структуры.

• Сфера контроля. В рамках пирамидальной структуры, когда только один человек (как правило, главный исполнительный директор) руководит всей компанией сверху, ни он, ни какой-либо другой менеджер не должны напрямую контролировать работу более 10 сотрудников.

Макс Вебер, теоретик, изучающий взаимосвязь между властью и авторитетом в бюрократических организациях, рассматривал власть как способ принуждения людей к послушанию, даже против их воли, в то время как с помощью авторитета можно добиться от людей добровольного выполнения указаний. Вебер различал четыре типа авторитета (1946).

1. Харизматичный авторитет. Основывается на выдающихся личностных качествах человека, таких, как исключительные знания или достижения, которые вдохновляют других на верность и подчинение. Таким важнейшим авторитетом должен обладать каждый истинный лидер.

2. Традиционный авторитет. Основывается на предшествующей практике и привычках. Авторитет этого типа характерен для семейного бизнеса, военных и монархов.

3. Рационально-юридический авторитет. Опирается на должность человека, которому законом дается право давать указания. Подобным авторитетом обладают руководители, занимающие официальные должности в государственной администрации или формальные исполнительные должности в компаниях.

4. Рационально-экспертный авторитет. Основывается на способности человека оказывать влияние на решения, исходя из своих знаний и технических компетенций. Это авторитет профессионалов и консультантов, которые играют роль советников, не обязательно обладая при этом исполнительскими правомочиями.

Согласно этой теории, бюрократическое управление – попытка сделать компанию более рациональной и профессиональной и избежать самовольных, некомпетентных решений или поведения. Бюрократическое управление, по сути, представляет собой контроль, основанный на знаниях (технических компетенциях), и именно эта черта делает его рациональным. Перечислим основные принципы бюрократической организации.

1. Работа – это карьера, которую надо строить по заранее составленному плану действий и продвижений, как правило, основанных на стаже и возрасте или на опыте и технических знаниях, полученных с течением времени, а не с помощью протекционизма (и не для удовлетворения потребностей компании в той или иной ситуации).

2. Иерархия авторитетов необходима для координации работы и поддержания процессов, политики и стандартов.

3. Отношения между членами организации должны быть официальными и определяться формальными критериями, а не дружбой, семейными отношениями или принадлежностью к той или иной социальной группе, клубу, религии, политической партии и т. д.

4. Все решения должны быть оформлены в письменном виде.

5. Все должностные обязанности необходимо подробно описать, чтобы облегчить проверку, расчет зарплаты или штрафов в зависимости от результатов сотрудника.

6. Должно быть четкое разделение между владельцами компании и ее сотрудниками, чтобы облегчить принятие разумных решений в интересах компании и избежать решений, действующих на благо отдельных групп интересов.

Одно из важнейших отрицательных последствий бюрократического управления заключается в том, что сотрудники, старшие или младшие, становятся объектом сильнейшего давления, призванного заставить их подчиняться правилам. Чрезмерная зависимость от правил, политики компании и процессов искажает природу и задачи правил, принятых в любой организации, так как они начинают восприниматься как конечная цель. Так, формальным и инструментальным аспектам бюрократических задач (бумажная работа и систематизация) придается большее значение, чем истинной цели компании.

Кроме того, бюрократия дробит организацию на самодостаточные единицы со своими интересами, которые оттесняют задачи компании на второй план. Другими словами, бюрократия способствует «созданию империи» и приводит к разобщенности, которая выливается в замкнутый круг неэффективности и плохого менеджмента, из которого невероятно сложно выбраться. Главная задача этих самодостаточных единиц – держаться подальше от «чужих» и утаивать информацию; «защита своей крепости» становится повседневным занятием.

Теперь рассмотрим необходимость контроля и отчетности. Согласно любопытному исследованию британских компаний, считающихся «идеальными», все эти предприятия в той или иной степени признают необходимость контроля (Goldsmith and Clut-terbuck, 1985):

• контроль всех финансовых аспектов, позволяющий убедиться в том, что деньги направляются в самые продуктивные области, где они приносят максимальный доход, а активы обеспечивают соответствующую прибыль;

• упрощенный контроль с помощью нескольких критериев, позволяющий менеджерам быстро реагировать на отклонение от нормы;

• контролирование всех менеджеров, обязанных добиваться высокой эффективности и значительных результатов;

• постоянная обратная связь по результатам реализации той или иной политики, процессов или решений.

Несмотря на то что образцовым корпоративным консультантом считается Тейлор, историческое исследование в Западной электроэнергетической компании Готорна в пригороде Чикаго (Mayo, 1933) проводил психолог Гарвардского университета Элтон Майо со своими коллегами (Roethlisberger and Dickson, 1930). Эксперимент ознаменовал рождение модели управления, ориентированной на развитие сотрудников, которая до сих пор остается актуальной.