PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви

Затем, чтобы иметь реальную возможность увеличить нашу долю прибыли, Pixar должен был быть готов оплачивать затраты на производство своих фильмов — полностью или их большую часть. Мы усвоили, что Голливуд главным образом оперирует двумя валютами: деньгами и силой звезд. И то и другое было пропуском к бóльшим возможностям, бóльшим долям прибыли, бóльшему влиянию. Те, у кого не было ни того, ни другого, оставались во власти прихотей первых. Если нам когда-нибудь предстояло согласовать новые условия договора или работать с другими прокатчиками по окончании этого договора, то чтобы хотя бы начать разговор об увеличении доли прибыли, мы должны были приготовиться оплачивать производство своих фильмов. Я обсуждал это со Стивом в одну из пятниц, когда он был в Pixar. Мы были в его кабинете, расположенном прямо рядом с моим.

— Сколько, ты думаешь, нам нужно будет получить? — спросил Стив.

— Как минимум семьдесят пять миллионов долларов, — сказал я. — Гонка талантливых работников, текущих расходов и увеличивающаяся техническая сложность приводят к повышению стоимости. Уже скоро бюджеты достигнут семидесяти-ста миллионов за фильм.

— И семидесяти пяти миллионов хватит? — удивился Стив.

— Это позволило бы нам профинансировать половину производственных расходов на два фильма, — сказал я. — Должно хватить для начала. Все же это немаленькая сумма. Это отпугнет банки и частных инвесторов. Столько заработать мы сможем, только сделав Pixar публичным.

— Возможно, нам потребуется больше. Лучше было бы иметь подушку в сто пятьдесят или двести миллионов. Если мы зарабатываем деньги, то должны иметь и большую заначку.

Конечно, у меня не было возражений против увеличения капитала Pixar. Но наши шансы получить деньги были тем меньше, чем большую сумму мы просили. Если речь идет о непроверенной компании, такой как Pixar, то инвесторы предпочли бы увидеть, как мы правильно распорядимся незначительной суммой, прежде чем выложат больше. Однако спорить было не время. Мы со Стивом согласились по поводу второго базового элемента плана: сделать Pixar публичным, чтобы собрать денег на построение студии и финансирование собственных фильмов.

При этом увеличения доли от прибыли и сбора денег было бы недостаточно. Нам также нужно было увеличить частоту выпуска фильмов Pixar. Сейчас мы в одно время были заняты одним фильмом, что означало выход фильма раз в четыре года. Невозможно было заставить работать бизнес на таких условиях. И снова мы протестировали несколько сценариев. Идеальной частотой выпуска фильма, по крайней мере с точки зрения цифр, был бы один фильм каждый год. Казалось, это очень далеко от того, где мы были сейчас, но любое заметное увеличение того, сколько мы производим фильмов, требовало радикального увеличения размеров Pixar, чтобы мы могли работать над производством параллельно. Поэтому расширение Pixar для более частого выпуска фильмов было третьим базовым элементом.

Наконец, если мы хотели стать серьезной развлекательной компанией, нам нужно было сделать наш бренд узнаваемым. По условиям договора с Disney, именно он будет на большинстве афиш, и мы боялись, что очень мало людей поймут, что творческой силой этих фильмов был все-таки Pixar. В настоящее время предполагалось, что киноафиша «Истории игрушек» будет сообщать: «Disney Pictures представляет — “История игрушек”», или даже еще хуже — «“История игрушек” от Disney», а буквы «Pixar» будут напечатаны мелким шрифтом. После этого миру будет довольно сложно полноценно ассоциировать Pixar с кинопроизводством.

«Мы должны изменить то, как мир воспринимает Pixar, — сказал Стив однажды вечером, когда мы обсуждали бренд Pixar. — Даже если на афишах будет Disney, люди должны знать, что фильм сделали мы. Мы не можем строить компанию без бренда».

Это был четвертый базовый элемент нашего плана: превратить Pixar в бренд. Итак, это все, что нам предстояло сделать. Помимо того, чтобы сделать фильм, который соберет беспрецедентную кассу по всему миру, нам всего-навсего нужно было:

• увеличить вчетверо нашу долю прибыли,

• собрать как минимум 75 миллионов долларов, чтобы оплачивать расходы на производство,

• делать фильмы гораздо чаще, чем мы умели,

• превратить Pixar в мировой узнаваемый бренд.

• Легче легкого.

Ключевой момент нашего плана предполагал сбор денег. Больших денег. Это был единственный способ платить за наши собственные фильмы и получить возможность иметь большую долю от их прибыли. Единственным реальным способом для маленькой компании, как Pixar, собрать такое количество денег был выход на биржу. Для банков и других финансовых источников это были просто слишком большие деньги и слишком высокий риск с учетом отсутствующей репутации Pixar — наш запрос не стали бы и рассматривать.

Если и существует Священный Грааль Кремниевой долины, то это первичное размещение акций, или IPO, или ценные бумаги компании. Это платежный день Кремниевой долины, момент прибытия, когда деньги в бумагах становятся настоящими деньгами. Каждый стартап Кремниевой долины лелеет мечту о выходе на биржу. Однако крайне малый процент компаний это сделал. Из тех, кто этого не сделал, некоторые были поглощены более крупными компаниями, меньшая часть справлялась сама, остальные — закрылись. Происходило это потому, что стартапу иногда приходилось не один год существовать исключительно за счет своей прибыли. Без стабильных инвестиционных вливаний у них просто заканчивались деньги.

Для сотрудников тех компаний, которые все же стали публичными, обещание богатства и документально подтвержденного успеха могло стать реальностью. Именно поэтому Кремниевая долина в значительной степени была построена на обещании IPO. Из сотни стартапов, разбавленных и роскошными фирмами с венчурным капиталом, обрамившими прославленную Сэнд-Хилл-Роуд в Кремниевой долине, очень немногие подошли по параметрам для совершения редкого, но судьбоносного витка от частной компании к публичной корпорации.

Корпорациями владели через листы бумаги, называемые сертификатами акции. Акция — это просто доля в корпорации. Собственность на корпорацию может быть поделена на такое количество долей, какое захочет корпорация. Если она поделена на сто долей, каждая доля является одной сотой, или одним процентом корпорации. Если она поделена на тысячу акций, каждая будет соответствовать одной тысячной корпорации, или 0,1 процента. У Walt Disney Company было намного больше миллиарда долей, и каждая представляла очень, очень маленький кусочек компании. Владеть акцией корпорации может любой. Стив владел большинством акций Pixar — всеми, за исключением выделенных для преобразования в опционы на акции для сотрудников. И даже тогда у Стива оставалось абсолютное большинство долей.

Собственность на акции в корпорациях может быть и частной, и общественной. Большинство корпораций частные, то есть у публики нет доступа к их акциям, нет рынка, на котором их можно покупать и продавать. Таким было текущее положение Pixar. Не было возможности купить акции Pixar, не постучав в дверь Стива и не обратившись к нему напрямую. Не было также и рынка, на котором он мог бы продать свои акции, даже если бы захотел.