Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу - Раджендра С. Сисодиа

Работа не обязательно должна быть скучной и унылой. Эффективный труд и веселье вовсе не исключают друг друга. Работа должна быть местом, где мы находим смысл и цель, а также общество и удовольствия. Можно быть полностью сосредоточенным на работе и вместе с тем делать ее в охотку. Отличное рабочее место – это один из важнейших шагов на пути к созданию динамичной, инновационной культуры.

Отличный пример компании, создающей прекрасную рабочую атмосферу и вместе с тем стремящейся к инновациям, – Southwest Airlines. Хёрб Келлехер, пожизненный СЕО компании и ее основатель, – полный идей чудак, которому захотелось создать интересное рабочее место, куда сотруднику хотелось бы приходить. Келлехер сам задал нормы поведения, приняв участие в ряде поразительных выходок, которые стали легендами и в компании, и во всей отрасли. Роберт Бейкер, вице-президент American Airlines, гораздо менее удачливого соперника компании, однажды недовольно сказал: «Они там управляются идиотизмом Хёрба Келлехера»{81}. И надо сказать, отлично получается!

Наша трудовая деятельность может проходить на трех уровнях: работа, карьера или призвание{82}. Если это «просто работа», то речь идет об обычной сделке: мы обмениваем определенное количество часов в неделю на определенную зарплату и набор льгот и сами решаем, имеет ли такая сделка смысл. Однако никакой эмоциональной связи с работой при этом нет. Она ничего не значит для нас, кроме того, что надо зарабатывать себе на жизнь. Подлинной жизнью мы живем только по вечерам и в выходные.

Более амбициозные люди ставят себе задачу сделать карьеру, открывающую возможности достичь высших уровней ответственности, получить вознаграждение за большие усилия и постепенно продвигаться по корпоративной лестнице. Но многие из этих людей не чувствуют эмоциональной приверженности своей работе, и награды для них существуют только материальные. Порой чрезмерно амбициозные карьеристы вообще слишком увлекаются собой, и их поведение вредит организации и коллегам.

Но работа может быть и призванием, настолько важным, что мы продолжали бы работать, даже выиграв в лотерею и разбогатев. Подобная работа дает нам осознание ценности и удовлетворение не только от зарплаты. Она имеет отношение к какой-то нашей страсти, к чему-то исключительно важному для мира. Мы чувствуем себя лучше всего, когда работаем. И именно к этому и должны стремиться все сотрудники и работодатели: как можно больше людей должны считать работу своим призванием.

Один из СЕО Whole Foods Уолтер Робб так описывает важность ценностей, разделяемых компанией и ее сотрудниками:

Теоретик менеджмента Гэри Хэмел считает увлеченность сотрудников жизненно важным конкурентным преимуществом: «В мире, где покупатели каждое утро спрашивают: «Что у нас новенького, принципиально другого, удивительного?», успех зависит от способности компании раскрыть инициативу, воображение и страсть сотрудников на всех уровнях, что может произойти, только если эти ребята душой и сердцем преданы работе, компании и ее задачам»{84}.

Эволюционные и общественные изменения последних десятилетий значительно снизили эффективность традиционных подходов к мотивации сотрудников и влиянию на них. В своей последней книге Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us[10] Дэниел Пинк дает очерк исследований человеческой мотивации за последние 40 лет и показывает, что большинство бизнесменов игнорируют данные науки и не пользуются ее предложениями{85}. Они продолжают с излишним доверием относиться к внешним мотиваторам – тому самому методу кнута и пряника, стимулам и угрозам. Но внешние мотиваторы эффективны только в том случае, если у работы нет внутреннего смысла и потенциала для применения творческих способностей и удовлетворения – например, если речь идет о сборочных линиях, где без конца приходится повторять одно и то же действие.

Когда же сотрудники считают свою работу исполненной внутреннего смысла и наслаждаются ею, они руководствуются значительно более мощной внутренней мотивацией. Чтобы пользоваться этим, компании должны сначала убедиться, что пригласили нужных людей на нужную работу. Следовательно, нужно нанимать талантливых и способных людей, лично преданных целям компании и ее деятельности. Компании должны также подумать о том, как изменить рабочий процесс, чтобы добавить ему смысла. Из этого проистекает необходимость предоставления возможности роста и развития мастерства в определенной области. Эти три элемента – мастерство, цель и автономия – вместе ведут к высочайшим уровням внутренней мотивации, которая служит ключом к креативности, увлеченности процессом, производительности и удовлетворению.

В сознательных компаниях очень большое внимание уделяется приему на работу. Сейчас исправить ошибки при найме гораздо сложнее, чем раньше, поэтому не нужно жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться: вы нанимаете именно тех людей, которые соответствуют вашей организации, – тех, кто верит в цель бизнеса и согласен с ценностями и культурой компании. Например, The Container Store предлагает кандидатам пройти восемь собеседований с восемью людьми. Прежде всего компания проверяет разумность суждений и целостность личности. Остальное, по мнению рекрутеров, дело наживное.

В Whole Foods Market мы нанимаем сотрудников в конкретную команду на испытательный срок от 30 до 90 дней, по истечении которого требуется две трети голосов коллег, чтобы новичок получил статус полноценного члена коллектива. Логика здесь проста: любому под силу некоторое время обманывать руководителя, но значительно сложнее задурить голову всей команде. Новички, не заслужившие на испытательном сроке хороших оценок, не отличившиеся в работе или просто не соответствующие культуре Whole Foods Market, частью команды не становятся.