БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел - Тони Крэбб

Continental решила, что чем больше, тем лучше, – и расфокусировалась. Бизнес-стратегия нужна для того, чтобы преуспеть среди своих конкурентов, имея ограниченные ресурсы. Она должна помочь вам выделиться на фоне других и сделать правильный выбор, чтобы расходовать свои ресурсы только на то, что действительно выгодно. Преуспеть в перенасыщенном мире – значит не просто установить более или менее удачный баланс между работой и досугом. Это значит выстроить карьеру в условиях конкуренции, при ограниченном запасе времени. Чтобы научиться этому, полезно взглянуть на примеры больших корпораций.

На ваш успех в перенасыщенном мире немало влияют два фактора. Первый: ваши ресурсы времени и энергии не безграничны. Второй: все ваши клиенты (то есть те люди, которые принимают относительно вас решения, определяющие вашу карьеру) тоже очень заняты и все время отвлекаются на другие вещи. Погоня за количеством тут не поможет: какими бы объемами дел вы ни ворочали, вы вряд ли сможете сделать намного больше, чем ваши конкуренты, да еще при этом с достойными внимания результатами. А значит, вы ничем не сможете выделиться – и клиенты забудут о вас.

Чтобы реально добиться успеха, надо быть неординарным. Для этого необходимо сконцентрировать свои небезграничные ресурсы на тех сферах, в которых они принесут наибольшую пользу. Можно попробовать применить методы, позаимствованные из области корпоративных стратегий. Кроме того, надо донести до окружающих свою личную стратегию так, чтобы те ее поняли и запомнили, – тогда мы можем повлиять на их решения. В данном случае можно прибегнуть к наработкам в области маркетинга и развития брендов. В этой главе мы посмотрим, как это делается.

Возможно, применять к себе, к своей карьере и жизни терминологию и разработки из сферы корпоративной стратегии немного странно. Но именно в ней можно найти множество удачных примеров выживания в перенасыщенном мире – ведь бизнес уже давно столкнулся с этой проблемой. Глобализация расширила возможности, но и повысила конкуренцию; срок жизни продукции сократился, потому что новые разработки появляются одна за другой; потребитель стал более информированным, и, получая все больше и больше возможностей для выбора, он чаще меняет свои предпочтения. Большинству компаний приходится искать способы, как не прогореть в этих условиях.

Работая с руководителями самых разных организаций, я в первую очередь заметил, какие трудности у них вызывает необходимость выбирать из бессчетного числа возможностей. Им сложно не предлагать классные идеи, а, скорее, отказываться от одних замечательных идей в пользу других, более привлекательных. Но им приходится это делать, потому что классных идей и перспектив может быть сколько угодно, а вот времени, денег и людей, необходимых для воплощения замыслов в жизнь, не так уж много. Компании не могут делать все (как показывает история с Continental) – им нужно сфокусироваться на чем-то одном, чтобы получить преимущество над своими конкурентами и в дальнейшем удерживать пальму первенства. Конкуренция на современном рынке столь высока, что компании, не нашедшие свою нишу, мгновенно терпят крах. А для того чтобы сфокусироваться и найти наилучшее применение своим ресурсам, нужна бизнес-стратегия.

Мы как отдельно взятые личности мало чем отличаемся от компаний, и нам тоже нужно выбирать. В предыдущей части мы говорили о необходимости выбирать, потому что мы не можем охватить все. Но Майкл Портер добавил бы, что мы и не должны охватывать все, если хотим преуспеть. В этой главе мы обсудим, как сделать выбор так, чтобы выделиться на общем фоне, и как выстроить собственную «бизнес-стратегию».

При нынешних темпах глобализации выбиться вперед из толпы своих конкурентов становится все сложнее. В 1980-х гг. японские компании обзавелись секретным оружием против западных соперников: небывалой «операционной эффективностью» – то есть такой организацией производства, которая позволяет компании выпускать продукцию быстрее и с меньшим числом затрат и брака. Казалось, японцев не догнать – они, как блины, пекли свои высококлассные изделия. Однако спустя десятилетие мирового доминирования японских производителей ветер переменился. К началу 1990-х Япония вступила в период упадка, нулевого роста, безработицы и дефляции, который продлился следующие десять лет. Другие страны скопировали лучшие наработки японцев и уничтожили их конкурентное преимущество.

Операционная эффективность может поднять вас над головами конкурентов и существенно повысить вашу прибыль – но, как правило, ненадолго. Представьте себе границу возможной продуктивности – тот предел, которого компании могут достигнуть при использовании самых лучших методов и инструментов своего времени. Эта граница сдвигается каждый раз, когда появляется новая технология. Отдельно взятая компания может напрячься и ввести у себя эту технологию первой, но новые разработки очень быстро становятся всеобщим достоянием – а это значит, что и конкуренты вскоре совершат тот же скачок в производительности и никакого существенного отрыва у первопроходцев не будет, как не будет и большой прибыли. Более того, тут проявляется еще одна тенденция: по мере того как все конкурирующие компании подбираются ближе к границе возможной продуктивности, им приходится все больше вкладываться в новые разработки, которые дадут им преимущество в будущем, а это отъедает немалый кусок их доходов. Начинается отчаянная гонка вооружений, в которой проигрывают все.

Наша личная операционная эффективность непомерно возросла благодаря появлению следующих новинок: компьютера, ноутбука, мобильного телефона, Интернета, смартфона и облачных хранилищ данных. Все эти разработки оказали на нашу карьеру и конкурентную борьбу тройное воздействие. Во-первых, так как наша граница возможной продуктивности сдвинулась, мы теперь способны производить намного больше. Чем мы с рвением и занялись – приумножив при этом свою занятость. Во-вторых, поскольку все мы подходим к границе возможной продуктивности все ближе и ближе, нам становится все сложнее и сложнее выделиться на фоне остальных за счет своей высокой производительности. И, наконец, все наши попытки еще как-нибудь повысить свою операционную эффективность и хоть немножко опередить своих соперников стоят нам все больших затрат (вспомним вогнутую функцию Нассима Талеба).

Мораль сей басни такова: соревноваться с другими в нашем перенасыщенном мире можно только двумя способами: наращивать производительность или проявлять бóльшую оригинальность. Я считаю, что упираться в первое не стоит – мы и так несемся без тормозов последние 20 лет. Операционная эффективность необходима, но она не главное. Пришло время играть по другим правилам. Пора не гнаться за всеми, а бежать своей дорогой.

Никогда еще самобытность не была столь важна, как сейчас. В аграрную эпоху конкурентное преимущество достигалось за счет владения землей. В индустриальную – за счет производительности. В информационную эпоху – за счет способности получить и обработать информацию. Теперь, как мне кажется, мы вступаем в постинформационную эпоху – период, который в Исследовательском институте Номура назвали «эрой творчества»{59}. Информация утратила свою ценность – она теперь столь доступна, что за нее уже вообще можно не платить. В условиях бешеной конкуренции и быстрого развития рынков все копируют друг у друга и продукцию, и услуги. Наши каналы восприятия информации так засорены, что нам сложно на чем-либо сфокусироваться. И как же среди всего этого мы отмечаем объекты, достойные внимания? Что прорывается к нам сквозь весь этот шум? В ближайшем будущем единственным, что сможет обеспечить вам конкурентное преимущество, станет самобытность, новизна и неординарные, удивительные идеи.