Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде - Брайан Трейси

Иногда мы формулируем вопрос так: «Если бы у вас было 20 миллионов долларов, что бы вы изменили в своей жизни, что бы вы делали и от чего отказались бы» Просто поразительно, что происходит с людьми, когда они пытаются ответить на него. Они сразу же вспоминают обо всем, что хотели сделать или кем хотели стать. Размышляя о том, чем бы они занимались, если бы им был гарантирован успех и они были защищены от страха неудачи, люди с удивлением осознают, какую большую роль играет в их жизни страх. В большинстве случае они представляют свою жизнь и будущее совершенно по-другому.

У каждого из нас есть глубинное желание реализовать свой потенциал и достичь максимума из того, на что мы способны. Когда вы чувствуете, что способны на большее, ощущение нереализованного потенциала вызывает негативные эмоции и снижается работоспособность. Когда же мы чувствуем себя совершенно свободными, способными достичь всего, к чему стремимся, наша самооценка повышается, растет уверенность в себе, а вероятность успеха существенно увеличивается. Следовательно, задача руководителя – создать такую рабочую среду, в которой люди чувствуют себя свободно и непринужденно.

Главная задача руководителя в деле создания максимально эффективной рабочей среды состоит в устранении из нее страха. И чтобы выполнить эту задачу, необходимо прежде всего отказаться от критики.

Дайте своим подчиненным понять, что ошибаются все без исключения. Если сотрудники допустят ошибку, им достаточно взять ответственность на себя и предложить решение – шаг, который можно предпринять для исправления ситуации. Все члены вашей команды должны знать, что никого из них не будут критиковать, наказывать или увольнять за просчеты и промахи или несогласие с начальством. Ведь признаком высокоэффективной рабочей среды является степень свободы, с которой сотрудники могут возражать своему руководителю, не соглашаться с его идеями или указаниями. Чем свободнее сотрудники могут выражать свою точку зрения, тем более позитивной и эффективной будет рабочая среда в компании.

1. Примите твердое решение устранить деструктивную критику любого типа из своей практики. Следите за своей речью на протяжении трех недель, пока у вас не выработаются новые конструктивные привычки вместо старых.

2. Если что-то вызывает у вас гнев или разочарование, настойчиво повторяйте слова «Я отвечаю за все!» и делайте так до тех пор, пока негативная эмоция не исчезнет, а это непременно произойдет.

3. Исключите из рабочей среды страх ошибок; дайте подчиненным понять, что следует учитывать опыт неудач и пытаться свести к минимуму нанесенный компании ущерб.

4. Без устали твердите своим сотрудникам: «Вы можете сделать это!» Выражайте полную уверенность в их способности хорошо выполнять свою работу и получать превосходные результаты.

5. Старайтесь не выражать недовольства и неодобрения, когда подчиненные делают не то, чего вы от них ожидали. Лучше задавайте им вопросы и внимательно выслушивайте ответы.

6. Станьте для подчиненных образцом для подражания. Как говорил Махатма Ганди, «если хочешь изменить мир, изменись сам».

7. Поощряйте открытость, честность и разнообразие мнений среди членов своей команды; пусть они свободно выражают свою точку зрения по любому поводу.

Под влиянием глубокой потребности в самоуважении и самоэффективности каждый из нас стремится работать хорошо, получать отличные результаты и чувствовать себя ценным и эффективным. Короче говоря, практически каждый человек желает быть победителем. Безусловно, все стремятся к сотрудничеству и хотят быть частью команды и компании, но все же быть независимым и самостоятельным, получать признание за то, чего мы достигли, нам хочется больше. Все люди предпочитают быть частью команды победителей, но помимо этого они хотят, чтобы их самих воспринимали как победителей.

Почему человек чувствует себя победителем? Да потому что он побеждает! Но, надо отметить, эмоциональное удовлетворение он испытывает только тогда, когда действительно заслужил эту победу сам. И напротив, нередко сотрудники испытывают горькие чувства, когда им кажется, что они не добиваются нужных результатов, не удовлетворяют своих начальников, не выполняют работу на должном уровне, не пользуются признанием и уважением со стороны коллег или не получают обратной связи об эффективности своей работы. Во всех этих случаях люди теряют мотивацию и заинтересованность в качественном выполнении работы. Следовательно, руководителю необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы подчиненные постоянно чувствовали себя победителями.

Не бывает человека без эмоций. Люди всегда что-то чувствуют; и если это не позитивные эмоции и радость от победы, значит, сотрудники испытывают негативные эмоции и считают себя неудачниками. Запомните: либо одно, либо другое. Задача руководителя – вселить в свою команду дух успеха и победы и внушить ей осознание ценности вносимого ею в компанию вклада.

Чтобы вкусить сладость победы, нужно, например, первым пересечь финишную черту. Мудрые руководители постоянно создают такую черту как для отдельных сотрудников, так и для команды в целом. Для каждого сотрудника они рисуют ее в том месте, где бы он мог пересечь ее первым. Такие лидеры создают множество возможностей для того, чтобы их люди всегда чувствовали себя на высоте.

Однажды я читал лекцию в IBM, и ее руководители рассказали мне о том, как организована система вознаграждения сотрудников отдела продаж в компании. В начале каждого года устанавливается целевой показатель объема продаж для каждого сотрудника отдела исходя из его опыта, способностей, подведомственной ему территории и объема продаж за предыдущий год. Это дает каждому торговому представителю шанс превзойти свой личный рекорд в области продаж, даже если у других продавцов более высокие или низкие показатели, чем у него.

В компании IBM тщательно рассчитываются целевые показатели объема продаж, чтобы, при условии упорного труда и выполнения плана, 70 процентов агентов по продажам могли достичь их. Безусловно, им приходится прилагать для этого дополнительные усилия, но все же установленные показатели всегда достижимы.

В результате действия этой системы 70 процентов сотрудников отдела продаж каждый год превышают свои прошлогодние целевые показатели. В качестве вознаграждения им присваивают звание членов клуба «100 процентов». Эти сотрудники получают специальные значки, которые носят на протяжении всего следующего года. Кроме того, им предоставляют специальные отпуска, выдают премии, и на протяжении года топ-менеджеры хвалят их за ценный вклад в увеличение дохода компании.