Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Однако более широкое определение профессионализма как практического применения специфических навыков, основанных на определенном знании, в соответствии с принятыми нормами поведения дает право рассматривать практику УЧР как профессию.

Полемика продолжается, но она носит научный характер. Значение имеет то, что «профессионалам» в сфере ЧР необходимы специальные знания и что они должны применять их под свою ответственность. Другими словами, они должны работать профессионально, но не обязаны вступать в профессиональную ассоциацию, чтобы работать. Тем не менее такие организации должны играть значительную роль в установлении и повышении стандартов профессиональной деятельности.

Если принять это определение, то те, кто действительно применяет на практике специфические навыки УЧР, основанные на определенных знаниях, в соответствии с принятыми стандартами поведения, могут рассматриваться как представители профессии.

По словам К. Терлея (1981), менеджеры по ЧР являются «специалистами по неопределенности». Частично это происходит из-за неясности характера отношений между линейными менеджерами и специалистами по ЧР, но также потому, что последние часто не уверены в том, какое положение они занимают.

Неопределенность роли работников отдела ЧР может быть следствием смешения идеалов и реальности. Тайсон и Фелл (1986) обнаруживают различие между идеологией и реальностью жизни организации, к которой менеджеры по ЧР «как люди организации» должны приспосабливаться.

Эта неопределенность заметна при объяснениях роли отдела персонала. Например, Л. Маккей и Д. Торрингтон (1986) полагают, что «управление персоналом никогда не отождествлялось с интересами управления, так как оно становится неэффективным, когда не способно понять и ясно выразить стремления рабочей силы». Тайсон и Фелл (1986), напротив, уверены в том, что

Полемика на тему «УЧР против управления персоналом» была вызвана этой неопределенностью, но она же внесла в нее свой вклад. УЧР ориентировано на управление и рассматривает работников как ключевой ресурс, использование которого способствует достижению целей предприятия, тогда как традиционное управление персоналом в большей мере ориентировалось на работников, считая, что для организации, как и для всех ее членов, выгодно, если их потребности удовлетворены. Специалисты по ЧР могут пытаться двигаться в обоих направлениях, и это нисколько не облегчает их жизнь.

Один из вопросов, который работники отдела ЧР должны себе задать, это: «Кто является нашим клиентом – компания или работники?». Иногда специалисты по ЧР оказываются «между двух огней»: обслуживанием компании, которая платит им зарплату, и обслуживанием отдельных работников. Они могут консультировать работников по проблемам, не касающимся работы. Такие консультации можно успешно проводить только в том случае, если работники верят, что специалисты по ЧР сохраняют конфиденциальность. Но в таких случаях может раскрыться что-то, что интересует руководство, и ставит консультанта перед выбором – обмануть доверие или нет? На этот вопрос нет готового ответа, но наличие принципов профессиональной этики и этических принципов компании может служить здесь проводником.

Как указывал К. Терлей (1981), специалисты по ЧР часто «гладят против шерстки». Их ценности могут отличаться от ценностей линейных менеджеров, и это является потенциальной причиной конфликта. Но конфликты неизбежны в плюралистических организациях, члены которых имеют различные системы норм и ценностей и, в частности, преследуют собственные интересы. Собственные приоритеты могут быть у руководства: «увеличить акционерную стоимость», «сохранять положительный имидж организации», «осуществлять инновации», «добиваться выполнения работы». Совершенно иные устремления могут быть у работников: «оплачивайте мой труд хорошо и честно», «обеспечьте мне безопасность», «создайте хорошие условия труда», «обращайтесь со мной справедливо». Специалисты по ЧР, как отмечалось ранее, могут находиться где-то посередине.

Конфликты в работе специалистов по ЧР могут возникнуть в следующих случаях:

• Столкновение ценностей – линейные менеджеры могут рассматривать своих рабочих просто в качестве фактора производства, их используют, эксплуатируют и без них можно обойтись, если того потребуют интересы организации.

• Различие приоритетов – приоритетом для руководства может быть добавленная стоимость – сделать из меньшего большее; если это подразумевает освобождение от работников, это очень плохо. Сотрудники отдела ЧР могут признавать необходимость получения добавленной стоимости, но не за счет работников.

• Свобода против контроля – линейные менеджеры могут желать своими способами использовать успех, понимая стратегии компании как удовлетворение своих потребностей, а такие настроения приводят к регрессу. Специалисты по ЧР будут заботиться о том, чтобы достичь последовательного и справедливого подхода к управлению работниками и осуществлению стратегий в отношении ЧР. Они также будут следить за исполнением трудового законодательства и закона об охране труда и технике безопасности. Сотрудники отдела ЧР могут иметь полномочия контролировать все это, и если они используют их слишком жестко, вероятен конфликт.

• Дискуссии – если профсоюзы имеют силу, специалисты по ЧР могут быть вовлечены в конфликт из-за рассмотрения жалоб. Но даже когда профсоюза нет, могут иметь место конфликты с отдельными работниками или группами.

Как писала Мэри Паркер Фоллет (1924), конфликт может оказаться созидательным. Это возможно, если для его разрешения используется объединяющий подход. Это означает разъяснение приоритетов, стратегий и обязанностей, использование при трудовых конфликтах и спорах согласованных процедур, открытое высказывание различных мнений и выработку решений, которые учитывают интересы обеих сторон – это ситуация сотрудничества. Разрешение конфликта с помощью одной только силы (конкуренция) будет лишь приводить к конфликтам в дальнейшем. Компромиссное решение конфликта (компромисс) может привести к тому, что обе стороны будут не удовлетворены.

«Структура компетенции» для специалистов по ЧР представлена в табл. 4.1. Альтернативная формулировка, приведенная в табл. 4.2, составлена на основе исследований, проведенных в Университете Мичиганской школы бизнеса (1999). Она показывает области ключевой компетенции (домены) и их компоненты.