NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Бернар Диридолу

Чтобы быть успешным, предприятию нужны:

– До тех пор, пока кадровые ресурсы будут рассматриваться как пятое колесо в телеге, проблема мотивации никуда не исчезнет. Эффективность перемен, какой бы она ни была, исходит прежде всего от людей. Управление человеческими ресурсами не может больше приравниваться к безболезненному проведению структурных и/или технологических изменений, отдавая предпочтение производительности. Напротив, оно предполагает использование «закваски», состоящей из профессионалов, первичной и важнейшей составляющей успеха структурных и/или технологических перемен (рис. 9.6.). Очевидно, что такое изменение парадигмы, пусть даже в теории, сталкивается с массой трудностей, сопротивлением перехода к реальным действиям.

Нет необходимости приводить такие примеры.

В изобилии можно встретить предприятия, какого бы масштаба и рода деятельности они ни были, в которых приоритетность по-прежнему отдается технологичности или структуре в ходе внедряемых изменений. Обратные случаи встречаются, но гораздо реже.

Состояние дел

Малое производство со штатом в 400 человек, субподрядчик крупного автомобильного производства, предприятие Х, на грани банкротства, было выкуплено группой Y. Вновь назначенный генеральный директор, опытный специалист и практик, приступает к оценке состояния дел.

Отсутствие стратегии предыдущих руководителей привело предприятие к тому, что оно делало все и ничего. Имидж бренда компании на рынке – самый низкий (слабая производительность – низкое качество – у конструкторов нет доверия).

– Банки больше не работают с ними, у них нет доверия.

– Материальная база устарела и находится в плохом состоянии.

– Уровень квалификации персонала в среднем довольно низкий, несмотря на присутствие нескольких настоящих профессионалов, но те уже давно опустили руки.

– Персонал, частично дезориентированный, настроен скептически, но при этом вовсе не безропотный и покорный.

Проведя оценку состояния сильных и слабых сторон компании, генеральное руководство обращается к нам.

Цель: за двухлетний период сделать предприятие конкурентоспособным благодаря полученной сертификации качества, качество становится двигателем мобилизации и конкурентоспособности. Необходимо бросить вызов людям.

Внедренный процесс

– Для начала генеральное руководство собирает весь персонал и объявляет свою первую цель: снять компанию «с мели» максимум за два последующих года и удержать ее на плаву.

– Основной залог успеха, определенный руководством, таков: «Приоритет за персоналом: мы достигнем успеха вместе или вместе умрем. Успех придет с вашей помощью и для вас!»

В течение последующих трех месяцев весь персонал предприятия небольшими группами от двенадцати до пятнадцати человек был приглашен к руководству и консультанту с целью осветить состояние дел компании и смежных отделов.

– Всем были предоставлены и объяснены финансовые результаты.

– Напомнили о цели.

– Были проанализированы сильные и слабые стороны каждой службы, каждого отдела совместно с участниками и определен краткосрочный план действий (на три месяца) с заинтересованными лицами (собрания длятся не более часа, но требуется около трех часов на группу действия).

– Мониторинг и рекомендации для каждого плана действий обеспечивает консультант.

– Каждые три месяца цели пересматриваются и актуализируются в зависимости от полученных результатов.

– Цель проста: постепенно добиться развития каждого отдела, каждой службы, то есть без пробелов на каком-либо уровне, какой бы он ни был (технический, структурный, межличностный). Внедрить непрерывное образование в ходе всего процесса для того, чтобы позволить всем способствовать развитию своей должности, своей производительности, качеству бесперебойной работы без глобального изменения относительно линии визирования целей предприятия.

– Постепенно через ежедневные действия, реакции изменение становится естественным состоянием. Умонастроения, менталитет меняются.

– Конечно, не все к лучшему в этом лучшем из миров, и этот «муравьиный» труд требует от каждого значительных личных инвестиций (не все готовы пойти на это).

– Нужно постепенно:

• развивать разносторонность,

• согласиться на принятие решений, которые выходят за рамки полномочий,

• принимать свои ошибки,

• научиться работать вместе (что предполагает конфликты),

• научиться говорить «нет» и принимать отказ в свой адрес,

• больше не хранить всю информацию для себя, а предоставлять ее всем и как можно оперативнее (что довольно сложно),

• внедрять самоконтроль,

• увидеть его возможности.

– Каждый руководитель группы (младшее руководящее звено или исполняющие обязанности), каждый руководитель службы (кадры) имеет приоритетную цель: стать наставником и информатором.

Поэтому все приходят к тому, чтобы постепенно оставить прежние роли, прежний функционал их должности в пользу новых ролей, новых моделей поведения, где нужно отыскать почву под ногами.

– Так одновременно с целями эволюционируют и функции, меняется видение…

Каждый месяц работникам сообщают о результатах деятельности компании. Одновременно с этим осуществляются инвестиции в производственные механизмы, а также набор более квалифицированных специалистов (в ограниченном количестве). С целью экономии финансов инвестиции в материальную базу проводятся исходя из опыта и умения операторов. Таким образом, нет необходимости закупать технику на рынке, ее можно купить даже у своих коллег, в таком случае операторы будут продуктивно ее использовать даже при наличии минимального образования.

– И в самом деле, несмотря на то что мы начали с упадка, результаты не заставили себя ждать:

• производительность и качество значительным образом увеличились,

• процент брака, как и процент ремонта, существенно снизился (с 8 до 3 %),

• благодаря обучению и материальным вложениям предприятие может выпускать более востребованные и сложные детали (следовательно, более высокой стоимости),

• его конкурентоспособность возросла, и новые рынки открыли свои двери,

• конструкторы (франузские и даже зарубежные) возвращаются,

• вернулось и доверие банков.

Нам не удалось бы достичь таких результатов без вовлечения всего персонала. Нами была пересмотрена политика зарплат и премий: в конце первого года каждый сотрудник получил особый бонус, в конце второго года было введено участие в распределении прибыли и долевое участие, в конце третьего – закончилось строительство второго завода. Спустя три месяца он был введен в эксплуатацию.