Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Стив: Ну да.

Бен: Хорошо, так зачем же я пришел на работу?

Стив: Понятия не имею.

Бен: Позволь тебе это объяснить. Я пришел на работу потому, что лично для меня очень важно, чтобы Opsware стала хорошей компанией. Для меня очень важно, чтобы люди, проводящие здесь по 12–16 часов в день, были довольны своей работой. Именно поэтому я прихожу сюда. Ты понимаешь разницу между хорошим и плохим местом для работы?

Стив: Думаю, что да.

Бен: И в чем же она состоит?

Стив: Ну… я думаю…

Бен: Позволь, я тебе это объясню. В хорошем месте для работы люди имеют возможность сконцентрироваться именно на работе и при этом уверены, что от того, насколько успешно они ее выполнят, преуспеет компания в целом и они в частности. Работать в такой компании – настоящее удовольствие. Каждый сотрудник просыпается утром, зная, что ему предстоит работать эффективно и результативно, а его труд сыграет большую роль и для компании, и для него самого. Так появляется мотивация.

Если компания – плохое место для работы, то сотрудники тратят много времени на преодоление организационных проблем, внутреннюю борьбу и ликвидацию сбоев в производственном процессе. Они даже не вполне понимают, в чем именно заключается их работа, поэтому у них нет возможности определить, выполнена она или нет. Если вдруг каким-то чудом и невероятными усилиями им все же удается сделать ее, они понятия не имеют, что это означает для компании или для их карьеры. Посыплем соль на рану: когда они наконец набираются смелости сообщить своим топ-менеджерам о том, что в компании явно есть большие проблемы, те сначала это отрицают, затем борются за сохранение статус-кво, а потом просто игнорируют эти проблемы.

Стив: Хорошо.

Бен: Ты знаешь, что твой менеджер Тим вообще не проводил индивидуальных собеседований со своими подчиненными в течение последних шести месяцев?

Стив: Нет.

Бен: Теперь, когда тебе об этом известно, ты понимаешь, что у него нет никакой возможности хотя бы выяснить, хорошее или плохое место для работы наша компания?

Стив: Да.

Бен: В итоге вы с Тимом препятствуете достижению моей главной и единственной цели. Поэтому, если Тим не проведет индивидуальное собеседование с одним из своих сотрудников в ближайшие двадцать четыре часа, он будет уволен, и ты вместе с ним. Я понятно выражаюсь?

Стив: Абсолютно.

Вы можете сказать, что, независимо от эффективности управления, компания потерпит неудачу, если у нее нет продукта, удовлетворяющего требованиям рынка. Далее, вы можете доказывать, что плохо управляемые компании, сумевшие разработать отличный продукт, завоевавший симпатии покупателей, вполне могут преуспевать. Оба этих утверждения справедливы. Так было ли действительно необходимо произносить столь драматичную речь и угрожать увольнением одному из топ-менеджеров?

Думаю, что да, и на то есть три причины.

• Компании не обязательно быть хорошим местом для работы, когда дела идут хорошо, но это становится вопросом жизни и смерти, если дела вдруг пойдут плохо.

• Рано или поздно дела пойдут плохо.

• Стать хорошим местом для работы вовсе не означает, что компании придет конец.

Когда дела идут хорошо, у сотрудников много причин оставаться в компании.

• Перед ними открываются карьерные перспективы, поскольку по мере роста компании появляются все новые и новые привлекательные вакансии.

• Друзья и семья считают, что они просто прекрасно устроились «именно в ту» компанию еще до того, как она стала «именно той».

• Резюме приобретает вес, поскольку там отражено, что сотрудник работал в голубой фишке[20]на этапе ее расцвета.

• Ах да, еще это возможность заработать неплохие деньги.

Когда дела идут плохо, люди увольняются по тем же самым причинам, только со знаком «минус». По сути дела, единственная причина, удерживающая сотрудника в компании, когда дела идут плохо (если не считать отчаянной нужды в работе, но в нынешних условиях это не слишком актуально), – это то, что он любит свою работу.

В мировой истории еще не было компании, курс акций которой неизменно и стабильно рос. В плохих компаниях с исчезновением прибыли исчезают и сотрудники. В высокотехнологичных компаниях с уходом сотрудников начинает раскручиваться спираль: компания теряет капитализацию – лучшие сотрудники уходят – капитализация снижается еще больше – увольняются лучшие из оставшихся и так далее. Такую спираль крайне трудно раскрутить в обратную сторону.

Когда я впервые встретил Билла Кэмпбелла, он работал председателем совета директоров компании Intuit, заседал в совете директоров Apple и консультировал многих СЕО ведущих компаний отрасли. Но все это произвело на меня куда меньшее впечатление, чем его опыт работы СЕО еще в 1992 году в компании под названием GO Corporation. GO ни больше ни меньше, как еще в 1992 году пыталась разработать айфон. Компания сумела получить больший объем финансирования, чем любая другая венчурная фирма в истории, и потеряла почти все еще до того, как в 1994 году за бесценок была продана AT&T.

Наверное, сейчас это уже не так впечатляет. Наверное, кто-то может счесть это колоссальным провалом. Но на протяжении своей карьеры я встречал десятки бывших сотрудников GO, и в том числе великих людей вроде Майка Хоумера, Дэнни Шадера, Фрэнка Чена и Страттона Склавоса. Самое поразительное состоит в том, что каждый из этих великих СЕО вспоминал работу в GO как лучший этап своей карьеры. Лучший, невзирая на то что они не смогли там сделать блестящую карьеру, не получили больших денег и попали на обложки журналов как величайшие неудачники. Но GO была хорошим местом для работы.

Это заставило меня осознать, каким удивительно эффективным СЕО был Билл. Очевидно, Джон Доэрр думал так же, поскольку, когда Скотту Куку понадобился СЕО для Intuit, он порекомендовал Билла, хотя GO под его руководством потеряла большие деньги. И в течение многих лет все, кто общался с бывшими сотрудниками GO, слушали легенды о том, каким менеджером был Билл. Он именно создавал хорошие места для работы.

Если вам больше нечем заняться, будьте как Билл – создайте компанию, способную стать отличным местом для работы.