Думай, решай, управляй - Артём Сагач

насколько инициативен, проявляет ли стремление к развитию, что делает, чтобы остаться работать в компании. Однако бывают случаи, когда вы приложили максимум усилий, дали человеку все возможное, наставники тоже сделали все от них зависящее, но он по тем или иным причинам не справился. Такой сотрудник вам не нужен. Как поступить в этом случае?

Человек не на своем месте

Разберем первый пример, когда человек оказался не на своем месте. Он не саботажник, не агрессивно настроенный негативщик — просто не справляется со своими обязанностями в силу каких-то объективных причин, которые вы изменить не успели (если это вообще возможно).

Необязательно, чтобы человек был на испытательном сроке, он мог уже работать в подразделении, когда вас назначили на должность руководителя. Здесь принцип очень простой: пригласите его на беседу. Спокойно дайте ему обратную связь по принципу бутерброда (глава 6): сначала похвалите — каждого есть за что похвалить, — затем отметьте его сильные стороны, а потом сообщите, что, к сожалению, его услугами как работника вы пользоваться не будете в силу таких-то причин. И в завершение порекомендуйте ему что-то полезное, например подумать о другой профессии.

Все ваши доводы должны быть предельно конкретны, никоим образом не переходите на личности. Неважно, кто перед вами — женщина, мужчина; вероисповедание, возраст или образование тоже не имеют значения. Если человек вас не устраивает именно как работник, так ему и скажите.

Например: «Николай, ваши компетенции, к сожалению, недотягивают до нужного нам уровня. Вы не справились с этим, не выполнили то, мы прилагали вот такие и такие усилия, но это не помогло» — и так далее. Можете дать ему возможность попробовать свои силы в другом подразделении либо предложите подумать о смене рода деятельности. Возможно, он не подходит, условно говоря, для отдела продаж, но будет прекрасно работать в IT-отделе, или в отделе закупок, или в бухгалтерии. Выявить сильные стороны и лучшие профессиональные качества сотрудника — ваша задача как руководителя.

Убедившись, что перевод увольняемого вами сотрудника в другой отдел принесет пользу, переговорите с руководителем-коллегой. Объясните, что человек оказался у вас не на своем месте, а в его отделе есть подходящая для того работа. Получив предварительное положительное решение хотя бы на собеседование, скажите сотруднику: «Николай, мне кажется, что вы бы хорошо себя чувствовали в таком-то отделе. Если вам интересно дальнейшее развитие в нашей компании, я могу организовать встречу с его руководителем. Ну а дальше все будет зависеть от вас». Вы предлагаете человеку выбор. Если он скажет: «Да, о’кей, я и сам понимаю, что мне лучше перейти туда», отправляйте его туда, а принимать решение будет уже другой начальник.

Но если Николай ответит: «Ой, нет, я все-таки хочу остаться здесь», то дальнейшие обсуждения бессмысленны. Скажите: «Николай, у вас есть две недели. Давайте сделаем так: сейчас вы пишете заявление по собственному желанию, но две недели отрабатываете в любом случае. Я даю вам такие-то задачи. Если вы их выполняете и я вижу, что вы включились в работу, мы с вами продолжим диалог». Вы не обещаете оставить его, но готовы продолжить диалог, не более того. Согласно трудовому законодательству человек в последний день может отозвать заявление об увольнении и продолжить работу. Разумеется, все эти решения необходимо согласовывать с вашим непосредственным руководством. Предположим, человек пишет заявление и соглашается на выполнение определенных задач. Предварительная подготовка — дело серьезное: должны быть учтены все варианты, определены задачи и плановые показатели, предусмотрены оперативные действия. Все это необходимо зафиксировать письменно и дать сотруднику подписать: «Обязуюсь выполнить», дата, подпись. И для него начинается новый испытательный срок.

В течение этих двух недель необходим строгий ежедневный контроль. По утрам спрашивайте сотрудника, что он сделал вчера в соответствии с заданием, что планирует делать сегодня. Вскоре вы увидите, вовлекается ли человек в процесс; может быть, действительно раньше у него что-то не получалось, но этот экстремальный момент все-таки позволил раскрыться его талантам. Либо он действительно не на своем месте.

Через две недели вы опять встречаетесь с ним и говорите примерно так: «Николай, вы отлично поработали, у меня нареканий больше нет. Вы остаетесь в компании, в нашем подразделении, отзывайте заявление». Либо так: «Извините, но с заданием вы не справились. Я дал вам возможность проявить свои таланты, но ничего не вышло. Возвращаемся к другому варианту: отправляйтесь на собеседование к начальнику такого-то отдела». Дальше уже ясно, как будет складываться ситуация: либо человек соглашается с вами и идет на собеседование, либо не соглашается и увольняется.

Бывает, что сотрудник не желает отрабатывать две недели и говорит: «Нет, на такие условия я не согласен, мне это не нужно! И вообще, тут меня недооценили!» В таком случае воспользуйтесь своим законным правом уволить человека день в день. Идите к своему непосредственному руководителю и объясните ситуацию так: «Возможно, сейчас этот сотрудник не саботажник, но может стать им, если мы заставим его отрабатывать». Предлагаете: «Давайте уволим его в течение одного-трех дней, не будем ждать две недели».

Именно в таких ситуациях и нужен кадровый резерв, чтобы ваше подразделение не «оголилось», а оставшиеся члены команды не захлебнулись от возросшей нагрузки. Они не виноваты, что человек уволился (либо вы его попросили уйти). В любом случае у вас всегда должен быть резерв кандидатов на замену.

Почему именно две недели? Потому что такой переходный этап, как правило, можно преодолеть спокойно, с наименьшими потерями, подобрав уходящему сотруднику замену и введя нового в курс дела. Но если человек откровенно будет саботировать, лучше уволить его день в день.

Еще раз напоминаю: все свои действия следует прежде всего согласовывать с руководством.

Саботажники

Есть определенная категория лиц — саботажники. Они не дают нормально работать всему подразделению, постоянно срывают выполнение планов, опаздывают на работу, не успевают готовить информацию для вышестоящих руководителей и тому подобное. С такими сотрудниками не надо вступать в долгие разговоры, а тем более создавать для них какие-либо предложения.

Заметив подобные проявления, сделайте одно-единственное замечание. Если человек повел себя так по глупости, по наивности, еще по каким-то причинам (не из разряда саботажа) и искренне хочет работать у вас, он больше не повторит подобных ошибок. Но если он продолжает допускать промахи и совершает деструктивные поступки, увольняйте его.

Вызовите его к себе и скажите: «Уважаемый Иван, вы саботируете работу всего подразделения. Из-за ваших недоработок у нас постоянные срывы, мы все время терпим неудачи». (Я знаю, как это тяжело, понимаю, как сложно смотреть человеку в глаза.) Будьте откровенны, но не