Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

Сегодня намного больше руководителей осознают потребность в командной и личной эффективности – как для себя, так и для всей организации. Также растет понимание того, насколько важна гибкость в стилях руководства и управленческих подходах. Радует и то, что всё больше руководителей сегодня уверенно применяют командный подход, опираясь на личные успехи и опыт. Например, они всё реже попадают в ловушки ошибочных предположений о том, что лидером команды всегда должен быть только формальный босс, а вклад команды сводится только к выполнению функций. И уже не так часто настаивают на том, чтобы во всех действиях управленческой группы принимали участие все до единого ее члены. Руководители стали точнее определять, в каких случаях требуется эффективность настоящей команды, и применяют для ее достижения необходимый набор средств, выполняя при этом соответствующую роль.

В то же время нехватка лидерских качеств доказывает необходимость использования различных стилей руководства и управленческих подходов. Например, значительная часть книги посвящена проблеме выбора между командным подходом и рабочей группой (или группой с единственным лидером, как мы ее теперь называем). Этот выбор применим к малым группам и оказывает прямое влияние на лидерские качества. Тот и другой подходы имеют право на существование, однако, когда один из них перевешивает, лидерские качества страдают. Среди самых пагубных и распространенных привычек руководителей любого уровня – привычка слепо придерживаться своего любимого стиля руководства. Ведь то, что работает в одном случае, не работает в другом. Чтобы успешно справляться со сложными задачами в сегодняшней динамично меняющейся конкурентной среде, требуется сочетать очень разные стили руководства в зависимости от конкретной задачи. Упрямые попытки вогнать разнообразные ситуации в прокрустово ложе сложившихся представлений приводят к потерянным возможностям, посредственным результатам и разочарованию сотрудников.

Наконец, многие организации только-только начинают понимать и применять ключевые элементы «этики эффективности»[1], а именно – что означает эффективность, как ее измерять, а также как ставить и достигать ведущие к ней цели. Где-то на этом пути менеджеры могут неаккуратно расставить значимые цели. Отчасти это происходит из-за появления новой клиентуры и новых задач, отчасти – из-за узкой сосредоточенности на краткосрочных финансовых результатах и необходимых для этого функциональных подходах.

Факт остается фактом, что большинство организаций ставят цели, ориентированные либо на повседневную деятельность («Разработать план повышения удовлетворенности потребителей»), либо на краткосрочные финансовые показатели («Выполнить бюджет за третий квартал»), но не на качественный конкретный результат («Полностью устранить задержки поставок клиентам в течение 90 дней»). В результате сотрудники не понимают, как именно их работа связана с работой других и как она влияет на организацию в целом. Но пока сотрудники не получат четких критериев эффективности и значимых целей, организация не будет соответствовать ожиданиям ее руководства. Это особенно важно для командной эффективности, которая в значительной степени зависит от наличия четких, воодушевляющих, ориентированных на результат целей.

К счастью, сегодня менеджеры намного лучше понимают значение команд – в связи с тем, что значительно расширился диапазон и увеличилось число задач, требующих командного подхода. Такие задачи постоянно требуют тесной совместной работы через любые организационные, культурные, пространственные и временные границы (например, для команд, работающих в виртуальном пространстве). Сегодня сильнее, чем когда-либо, высокая стоимость организационных преобразований в условиях динамичной остроконкурентной среды заставляет руководителей прибегать к неформальным подходам, гибким рабочим единицам и командной дисциплине. В целом ныне намного отчетливее, чем в начале 1990-х гг., проявилась роль совместной работы, командной эффективности и дисциплины – и в то же время намного повысилась цена их грамотного применения.

Благодаря широкому положительному отклику на первое издание книги мы после 1993 г. получили возможность консультировать компании, помогать им и наблюдать за многими командными мероприятиями. В результате мы встречались и работали с бóльшим количеством команд, чем в процессе подготовки книги. И мы продолжаем учиться. Таким образом, цель этого раздела – рассмотреть самые важные аспекты командной работы, значение которых за прошедшее время усилилось, и представить несколько новых идей, касающихся командных задач и эффективности.

Как показывает наша обратная связь с читателями и практиками, основные идеи, изложенные в первом издании книги, по-прежнему остаются верными. Ниже мы вкратце опишем эти ключевые идеи (и, разумеется, детально объясним их далее в книге):

• Шесть «базовых элементов команды» определяют правила, требуемые для достижения командной эффективности. Эти шесть элементов остаются неизменными. Только небольшие по численности группы (как правило, менее 12 человек) способны эффективно работать в качестве команды. Ни одна команда не может преуспеть без дополнительных знаний. У команды должны быть общая миссия, общий набор конкретных целей и согласованный подход к делу. Наконец, члены команды должны чувствовать коллективную ответственность за конечные результаты. Другие аспекты командной работы (такие как открытость и коммуникации), безусловно, важны, но ни один из них не является настолько важным и поддающимся управлению, как эти шесть базовых элементов. По словам нашего коллеги: «Вы должны получить высший балл за выполнение каждого из этих шести элементов, если хотите добиться командной эффективности!»

• При выборе подхода к делу главными ориентирами должны быть эффективность и результаты, а не просто желание стать командой. Многолетний опыт все больше убеждает нас в том, что единственный и самый мощный двигатель для команд – четкая и вдохновляющая задача. Без упора на эффективность все остальное имеет мало значения. Просто пытаться «стать командой», т. е. осознанно или неосознанно преследовать это как самоцель, – самый сложный способ достижения командной эффективности. Команды создаются прежде всего дисциплиной, а не сплоченностью.

• Лидер редко является главным фактором, определяющим командную эффективность. Ясно, что лидеры команды играют важную роль, особенно на начальном этапе. Но со временем их опережают по важности сосредоточенность на эффективности и применение вышеуказанных шести базовых элементов. Многие люди с очень разными личностными качествами способны эффективно руководить командами. Тем самым мы не хотим сказать, что не важно, кто занимает руководящий пост, или что роль лидера легка. Однако эффективный лидер характеризуется главным образом своими убеждениями и позицией: «Я верю в важность нашей миссии и знаю, что мы не сможем выполнить ее, если будем поодиночке прилагать усилия и проявлять ответственность. Мы должны преуспеть или потерпеть неудачу как команда». Задача лидера – воспитывать взаимную приверженность у членов команды, заделывать бреши, передавать роль лидера другим членам команды в зависимости от ситуации и, помимо принятия решений, выполнять реальную работу наряду со всеми.