Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами.

Преимущества такого подхода иллюстрируют цитаты, касающиеся See’s Candies, приведенные в начале главы. Они объясняют, какова отправная точка неустанного внимания к клиенту. Вы должны позаботиться о том, чтобы он получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной экономической прибыли. Качество может определять только клиент.

Как и другие ведущие банки в отрасли, где происходит слияние предприятий, Bank One[12] становится все крупнее и крупнее. Несколько лет назад здесь поняли, что пришла пора стать лучше. Именно поэтому по инициативе Лью Фишера, руководителя подразделения National Enterprise Operation (NEO), была развернута программа, которая привнесла в NEO методы бережливого производства и шести сигм. Лью Фишер возглавил эти преобразования, реформируя действующую структуру и организационную культуру. Изменения охватили все организационные уровни и принесли с собой несложные инструменты для решения проблем и новое мышление. Постепенно, по мере развития и совершенствования, началось использование более сложных аспектов метода «бережливое производство + шесть сигм».

«БИЗНЕС-ИДЕЯ»: ВЫЖИТЬ… И ПРЕВЗОЙТИ ВСЕХ

Если вы спросите персонал NEO из Bank One, почему их подразделение уделяет так много внимания совершенствованию, первое, что вам ответят, — сегодня их мотивы уже не те, что были вначале.

Майк Фишбах, старший вице-президент группы National Enterprise Operation (NEO), говорит, что после перемен, которые компания претерпела в 1990-х годах, первой побудительной причиной было самое обыкновенное стремление выжить. «Нам нужно было взяться за непредсказуемое и сделать его предсказуемым и стабильным, — говорит он. — Мы не стремились стать лучшими, мы хотели овладеть ситуацией и контролировать ее».

Спустя два года их усилия принесли плоды, и положение изменилось. Сегодня речь идет о таких целях, как:

• стабилизация основ;

• непревзойденное качество услуг;

• стимулирование роста выручки;

• формирование культуры высокого качества.

Критерии успеха также изменились от «удастся ли нам удовлетворить основные потребности клиентов» до таких четко выраженных показателей, как прибыль на акцию. Когда речь идет о такой отрасли, как банковское дело, это означает максимизацию доходов от всех видов деятельности и снижение затрат операционного отдела банка. «Мы можем совершенствовать свою повседневную работу, — говорит Фишбах, — но если мы не затронем при этом инфраструктуру, здания, оборудование, не обратим внимания на потери, прибыль на акцию не вырастет». Иными словами, думая только о качестве, Bank One не сумеет решить поставленные задачи. Нужно также уделять внимание скорости и затратам. «Все это мы делаем с одной-единственной целью — повысить доходы банка», — говорит Фишбах.

FOCUS 2.0: КУРС НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Первые мероприятия по совершенствованию в NEO были нацелены на определение критериев эффективности работы и выявление возможностей. Focus 1.0 представлял собой простой метод решения проблем, позволяющий преодолеть упущения. Старший вице-президент Дэррил Грин сравнивает Focus 1.0 с инструментом «разминка» (workout), которую использовали в GE: несложная стратегия коллективного решения проблем — люди собираются для совместного рассмотрения вопросов и принятия оперативных решений о тактических действиях в пределах своей компетенции. Но Лью Фишер, руководитель подразделения NEO, отдавал себе отчет в том, что для совершенствования NEO этого метода недостаточно.

В начале 2002 года на свет появилась программа совершенствования нового поколения Focus 2.0. По сравнению с Focus 1.0 она уделяла гораздо больше внимания задачам бережливого производства (устранение сложности, повышение скорости процесса). Focus 2.0 был основан на «подходе исследователя»: люди выполняли пилотные и демонстрационные проекты, достигали успеха и, таким образом, становились сторонниками метода «бережливое производство + шесть сигм». Развертывание планировалось осуществить в три этапа.

2002

Опробовать концепцию. Создать импульс. Создать необходимую инфраструктуру

2003

Успех в проектах должен соответствовать оперативным планам. Наращивание инфраструктуры

2004

Полномасштабное развертывание

«Одна из основных сложностей в начале работы — необходимость поверить в процесс, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин, сам «мастер черного пояса» шести сигм, которому приходилось возглавлять внедрение трех основных методов совершенствования (бережливое производство, шесть сигм и проектирование по критерию шести сигм). — Один из способов справиться с этим — выбрать направления, которые важны для тех, кто будет заниматься реализацией программы, и всемерно содействовать их совместной работе. Люди колебались, пока мы не сказали: “Мы поможем в работе над вашим проектом и выделим вам все необходимые ресурсы”. Тогда они согласились: “Хорошо, пожалуй, мы попробуем”».