Настоящий ты - Сара Робб О'Хаган

Так что, когда вы терпите неудачу, помните, что самое важное – удержать движущий импульс. Помните, что говорил отец моей подруги? «У тебя есть двадцать четыре часа, чтобы жалеть себя, и потом наступает время двигаться дальше». Подарите себе следующую цель. Вы будете переживать свое падение недели и месяцы, но все равно начнете действовать для будущего успеха. Возможно, вы провалили важный матч или упустили повышение. Внимательно посмотрите вокруг и остановите взгляд на следующей горе, которую намерены покорять. Как Дэн и Чип Хиз, авторы «Ловушки мышления», написали в Fast Company: «Сокращение – неправильная реакция на невзгоды. Невзгоды призывают к переменам, и перемены не появляются словно по волшебству: они появляются с толчком». Так что дайте этому мотору толчка!

Что будет дальше? Страх.

Что, если я снова провалюсь?

Когда придет это чувство (а оно придет!), не прячьтесь от него. Представьте, что может произойти и что вы сможете с этим сделать. Даже в самой простой ситуации, как, например, публичное выступление, я представляю все наихудшие сценарии, прежде чем туда пойду.

Что, если мой компьютер сломается и я не смогу показать свои слайды? Это ничего, у меня есть копия в вордовском файле, так что, если придется, я могу говорить без слайдов.

Что, если авиалиния потеряет мой багаж и у меня не будет делового костюма? Я заявлюсь в спортивках, и это станет отличной историей для начала встречи.

Что, если моя юбка сзади задерется, когда я буду подниматься на сцену? Ага, со мной такое раньше было! Да я просто не буду поворачиваться, чтобы не сверкать задницей перед публикой!

Как Боде падал на лыжном склоне и выяснял, что он мог бы сделать в следующий раз, так и вы составьте план действий на случай следующего провала.

Как только вы проиграете их в своей голове и найдете выход из самого плохого сценария, вы получите не просто кучу тактических идей, но и ооооочень много уверенности.

Что самое худшее может случиться?

Меня уволят. Снова. Очень унизительно. Все рекрутеры в Америке будут ставить штамп «ЛУЗЕР» напротив моего имени. Мне придется перевезти семью в дом на окраине (единственное, что я могу позволить на свои копейки) и снова искать новую работу.

Это меня убьет?

Честно, если это случится снова, – я переживу. Я буду в порядке.

Но откуда я знаю?

Потому что такое случалось раньше. И я пережила.

Теперь представь, что тебя снова увольняют. Ощути это. Вспомни, как от этого плохо. Мы этого боимся?

Нет.

ТАК ДВИГАЙСЯ ДАЛЬШЕ!

К концу этой главы мы узнали все пять базовых навыков «экстремального тебя». Теперь вы, возможно, поинтересуетесь: что же с ними делать? Как превратить «экстремального меня» в «экстремальный успех»? Это мы узнаем во второй части этой книги.

Через несколько недель после того, как я присоединилась к Nike, я узнала, что компания организует первую в отрасли лидерскую конференцию для женщин. Я получила анкету, которую заполняли все участники, и тут понеслась…

Вы занимались спортом в старшей школе?

Да, конечно!

Вы когда-нибудь пробегали марафон?

Да, конечно. И я чертовски уверена, что марафоны не для всех.

Вы устанавливали мировой рекорд?

Холодный пот. Неужели женщины-лидеры в Nike – мировые чемпионки? Как посредственно будут выглядеть мои школьные спортивные потуги…

Какой у вас размер обуви?

Я посмотрела на свои ноги Шрека, понимая, что, если ты работаешь в обувной компании, твой размер обуви становится общественным достоянием. Голоса сомнения в моей голове становились громче. Я определенно была экстремалом, но справлюсь ли я здесь? Как я могу превратить свои экстремальные навыки и знания в реальный и долгий успех?

Первая часть книги была посвящена пониманию и развитию уникального экстремального потенциала. Теперь мы будем получать результаты, освоив «экстремальный цикл». Этот подход пригодится, если вдруг в новых обстоятельствах вы почувствуете себя потерянными. Как я тогда в Nike.

Я так долго представляла себя частью этой страстной, креативной, поразительно успешной организации! Но теперь я здесь и чувствую себя невежественным аутсайдером. На собраниях половина разговоров проходила мимо меня. Я пока только разбиралась, как все устроено в новой для меня индустрии, а мои коллеги оперировали акронимами и сокращениями, словно говорили на секретном языке: продуктовый двигатель, быстрые страйки, SMUs, MVPs… На тех первых собраниях я чувствовала себя потерянной, пытаясь разобраться в этом, и в итоге оставила попытки внести что-то оригинальное в беседу.

Я не понимала также и тонких знаков, по которым люди в Nike определяют свой статус в иерархии компании. Только позднее до меня дошло, что если у вас суперредкие Air Force (ограниченный выпуск, на рынок еще не поступили), то вы – один из крутых чуваков или приближены к ним. И наоборот, если вы носите пару бесплатных кроссовок, которую выдают всем посетителям выездных встреч по менеджменту, скорее всего, вы из HR или финансового отдела. Еще гуляло такое понятие, как «сочетание». Сочетание цвета обуви и костюма было проявлением глубокой связи с культурой Nike. Прошли месяцы, прежде чем я догадалась, что к чему.

Как я должна была заслужить высокую оценку, если даже не знала, какие кроссовки надевать? Я была напугана потерей двух предыдущих работ и сейчас боялась лишиться и этой. Чтобы успокоиться, я напоминала себе о подходе «экстремальной меня», который привел меня в Nike. Я все еще была напористой, ответственной, суперподготовленной и экстравертной девчонкой, полной идей, которыми хотела делиться. И я была готова бросить вызов статусу-кво.

Но на зажигательных речах далеко не уедешь. Я открыла для себя разницу между властью и статусом из книги «Оригиналы. Как нонконформисты движут миром»[52] профессора Вортоновского университета Адама Гранта[53].