Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

3. Если нет возможности определенно ответить на вопрос: «Какие результаты конкретно ожидаются от посттренинга?» Допустим, если вы хотите стопроцентного усвоения знаний, то целью посттренинга должны быть высокие оценки проверочного теста. Хотите улучшить качество обслуживания клиентов – ставьте в графе «цель» уменьшение жалоб при входящих обращениях и т. д.

Не ставьте для посттренинга размытую цель наподобие «Освежить полученные знания»! Обязательно определите признаки, по которым вы поймете, что участники их «освежили»: используйте все тот же старый добрый SMART-подход при определении целей, здесь он незаменим.

4. Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже двух месяцев после основного тренинга. Если это так, вас не с чем поздравить – начи-нать посттренинг после таких сроков бессмысленно. Вам уже нечего закреплять и прививать сотрудникам. Все знания и навыки благополучно утеряны, и можно начи-нать все заново.

Если сравнить систему посттренинга с математическим уравнением, то станет очевидным, что оно включает в себя огромное количество неизвестных. Эти детали – неважные, на первый взгляд – и составляют основу успешного результата. Все их вам будет необходимо учесть.

Например, какую должность занимает человек, проходящий обучение. По собственному опыту скажу, что топ-менеджерам больше подходят индивидуальный посттренинг (консультации, коучинг), так как их главное стремление – профессиональный и личностный рост. Рядовой персонал, напротив, должен обучаться в групповой форме – так людям будет легче избавляться от негативных эмоций в отношении компании.

Еще один момент – правильная формулировка и подача идеи посттренингового сопровождения: вы должны вызвать если не энтузиазм, то положительную реакцию. Главный фактор здесь – корпоративная культура и поведение менеджмента. Если начальство своим примером показывает, что учиться и внедрять инновации – это хорошо и ведет к успеху, аналогичное мнение сформируется и у сотрудников. И, наоборот, при нежелании менеджмента ничего менять, работники будут искать предлоги для того, чтобы уклониться от обучения и посттренинговых мероприятий – нет времени, много работы, бесполезность занятий и т. д.

Кстати, последняя ситуация часто связана с тем, что у персонала нет мотивации и стремления достигать нужных результатов. Исправить ситуацию – задача лидеров компании: пусть они объяснят людям, что все делается для их же блага, с помощью новых знаний они смогут преодолеть возникающие трудности. Злиться на сотрудников бесполезно: по статистике, лишь 20 % коллектива принимает различные нововведения на «ура». Чтобы поменять положение дел, посттренинг нужно «продвигать» внутри самой компании и создать для этого специальную среду [20].

Налаживайте обратную связь с сотрудниками – это поможет выяснить, с чем связано отрицание посттренинга. Вы можете ввести специальные премии или поощрения для сотрудников, которые мотивированно критикуют ваш проект, указывая конкретные причины для такой реакции. Проводите регулярные PR-компании, в рамках которых показывайте, что может дать людям планируемое обучение и посттренинг, каких успехов они добьются. Сделайте саморазвитие желанным для персонала, заставьте их думать, что они пришли к этому выводу самостоятельно.

Форматов, в которых вы можете проводить посттренинг, огромное количество. Я поделюсь с вами самыми основными.

1. Групповое домашнее задание

Участники тренинга совместно разрабатывают какой-либо проект, а потом защищают его в группе. В ней же присутствуют руководители сотрудников, которые дают оценку проекту и действиям участников. Привлечение бизнес-тренера к данной работе необязательно.

Пример:

Область применения: сервис

Решаемые задачи: закрепление необходимости индивидуального подхода к клиенту

Дополнительные результаты: разделение клиентов на группы, создание «рецептов общения» с представителем каждой группы.

Работа с тренинговыми эффектами на уровне: усвоение

Пример задания:

«Уважаемые коллеги! Вам предстоит разработать типологию клиентов вашей компании. Чтобы типология была единой, вы будете работать вместе. Для этого вы можете воспользоваться следующим алгоритмом:

• Выделить критерии разделения на типы;

• Описать отличительные черты каждого типа;

• Описать правила экспресс-диагностики каждого типа;

• Придумать название для каждого типа.

После того, как типология будет создана, вам будет необходимо разработать Банк рецептов взаимодействия с каждым типом, который должен включать:

• Список действий, которые желательно совершать при работе с представителем данного типа;

• Список действий, которые НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ нельзя совершать с представителем данного типа.

Срок выполнения задания – 2 недели»

2. Индивидуальное домашнее задание на закрепление материала

В этом случае можно воспользоваться Интернетом, и реализовать проект дистанционно. Каждый участник обучения получает от трех до пяти индивидуальных заданий, отчет по которым он должен предоставить бизнес-тренеру или руководителю в течение двух недель.

Проверив предоставленные отчеты, бизнес-тренер или руководитель дает обратную связь участникам в письменном виде, или на короткой встрече. В рамках такого формата вы можете организовать проведение предварительных консультаций – как в дистанционной, так и в очной форме.

Пример:

Область применения: продажи

Решаемые задачи: закрепление успеха в применении технологии продаж

Дополнительные результаты: привлечение новых клиентов

Работа с тренинговыми эффектами на уровнях: усвоение и результат

Описание задания:

«Уважаемые коллеги! Для выполнения этого задания проведите анализ успешной встречи с новым клиентом. После встречи ответьте на вопросы (в свободной форме):

• Какие цели я ставил перед собой на этой встрече?

• Каких целей (как мне кажется) хотел достичь клиент на этой встрече?

• Какие реакции (действия) клиента я заметил?

• Какие мои действия вызвали эти реакции?

Опишите результат встречи, сформулируйте выводы (в свободной форме) и пришлите нам.