Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит
Шрифт:
Интервал:
Проекты третьего горизонта — не для мечтателей. Очевидно, что у компании, нацеленной на рост, всегда есть целый ряд вариантов развития. Поэтому ее задача — научиться последовательно развивать многообещающие проекты и отказываться от идей, потенциал которых стремится к нулю. На первый взгляд это напоминает работу венчурных фондов, но есть существенное различие. Венчурные фонды намеренно рискуют, рассчитывая, что определенная часть инвестиций откроет золотую жилу. А в нашей модели, чтобы создать возможности для роста на третьем горизонте, необходимо не просто рисковать, но целенаправленно, в течение нескольких лет осваивать инновации, поднимаясь вверх по лестнице роста. Это приведет к появлению новых направлений бизнеса на уровне второго горизонта.
Итак, какие двигатели роста обеспечат развитие вашей компании в рамках третьего горизонта?
— Развитие потенциала собственных активов: занимайте свободные ниши и создавайте в них новые направления деятельности. Иногда источником развития становится понимание того, что на рынке появился абсолютно новый или распался ранее существовавший сегмент. В этом случае о слияниях и поглощениях и речи нет — нет ни объекта поглощения, ни конкретной бизнес-модели. Если компания хочет выйти на такой рынок, ей ничего не остается, кроме как строить новый бизнес. Примером может служить энергетическая компания, которая выходит на рынок оборудования для возобновляемых источников энергии и начинает производить топливные элементы. Еще пример — решение компании Apple продавать (через интернет-магазин iTunes Music Store) музыку как пользователям Mac OS, так и пользователям Windows. Этот инновационный шаг компания смогла сделать благодаря целому ряду конкурентных преимуществ, которых она, в свою очередь, достигла за счет успеха своих компьютеров и плееров iPod. Недавно Apple совершила еще один такой шаг, выйдя на рынок мобильной связи с телефоном iPhone. В главе 5 мы показали, что развитие потенциала собственных активов компании может потребовать немало времени. Это нужно учитывать, принимая решения об инвестициях на втором и особенно на третьем горизонте.
— Слияния и поглощения: начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте — это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в то же время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения — необходимые первые шаги на пути формирования будущих стратегий роста. Некоторые компании считают, что рынок в целом разбирается в инновациях лучше, чем любая частная фирма, и поэтому выгоднее инвестировать в приобретение активов на ранней стадии развития, чем финансировать разработки внутри организации или создавать новые направления с нуля. Как следствие, в таких компаниях созданы крупные подразделения по развитию бизнеса. Их задача — установить тесные отношения с венчурными фондами, вузами и исследователями, что позволяет вовремя замечать новые привлекательные проекты, представляя себя как предпочтительного партнера для их перевода на коммерческую основу.
— Увеличение доли рынка: перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели[58]. Кроме того, немногим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов — эффект каннибализации, снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции. Неудивительно, что компанию Amazon создал новичок на этом рынке, а не один из ведущих офлайновых книжных магазинов. Другой пример: крупные авиакомпании, занявшиеся дешевыми перевозками в надежде повторить успех таких авиакомпаний-дискаунтеров, как Southwest и Ryanair, попытались радикально изменить свою бизнес-модель. Большинство из них столкнулись с огромными трудностями. Однако есть и примеры успешной перестройки бизнес-моделей. Когда одна ипотечная компания достигла предела охвата рынка своими продуктами, она успешно переквалифицировалась в ипотечного брокера и нанесла удар по известным банкам.
Как нарисовать карту роста
В книге «Алхимия роста» мы привели результаты исследования тридцати компаний — «лидеров роста». Наша модель трех горизонтов во многом строится на изучении направлений и стратегий роста этих компаний. Наложив эту исследовательскую схему на нашу карту роста, мы получили классическую модель, описанную в «Алхимии роста», — она изображена в левой части рис. 8.3. Хотя при построении той модели были использованы другие термины, мы подчеркивали, что основной инструмент роста на первом горизонте — увеличение доли рынка, на втором — слияния и поглощения, а на третьем — развитие потенциала активов компании.
Если добавить в модель трех горизонтов три двигателя роста, мы можем составить и несколько других схем, чтобы помочь компаниям выбрать направление развития.
— Прямые инвестиции. Для фондов прямых инвестиций основным двигателем роста на первом и втором горизонтах являются слияния и поглощения. Поскольку подобные игроки предпочитают приобретать крупные компании и наращивать денежные потоки, это, как правило, не создает возможности для слияний и поглощений на третьем горизонте.
— Венчурный капитал. Фонды венчурного капитала почти всегда занимаются инвестициями на третьем горизонте, но при этом активно работают над увеличением доли рынка, чтобы стимулировать развитие имеющихся инвестиционных проектов.
— Органический рост. Некоторые компании избегают роста за счет приобретений. Например, в секторе высоких технологий многие компании добиваются роста на первом и втором горизонтах через увеличение доли рынка и одновременно финансируют исследовательскую деятельность, чтобы заблаговременно создать возможности развития в сегментах с высоким потенциалом роста.
— Реструктуризация. Компании, претерпевающие реструктуризацию, должны сосредоточиться на том, чтобы изменить направление развития своих активов. В рамках всех горизонтов они опираются на органический рост, но, кроме того, используют слияния и поглощения (а также продажу активов) на первом и втором горизонтах, чтобы повлиять на рыночные правила игры.
— Рост за счет приобретений. В последние десять лет компании из ряда быстрорастущих сегментов начали проявлять интерес к поиску партнеров на третьем горизонте роста. Вместо создания собственных возможностей роста они покупают новые предприятия, сотрудничая с фондами венчурного капитала (и другими специализированными игроками). Этот подход напоминает нашу модель из «Алхимии роста», но здесь на третьем горизонте развитие потенциала собственных активов вытесняется ростом за счет приобретений.
Поделиться книгой в соц сетях:
Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!