Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии. - Михаил Ефимович Литвак

игнорирование. Почувствовал его действие на себе и сейчас с успехом применяю, но стараюсь делать это реже.

Шла конференция. Разбирали сложный и редкий случай одного заболевания. Я тоже высказал свое мнение, как и другие врачи. Председательствующий подводил итоги. С кем-то из выступающих он согласился, кого-то поругал, над кем-то поиронизировал, но вот о моем выступлении не сказал ни одного слова. Я был очень ущемлен. Лучше б уж поругал! А так даже пожаловаться нельзя!

Из практики Татьяны Солдатовой

Игнорирование – сильнейший прием, и я знаю нескольких руководителей, которые его применяют просто мастерски. Причем кто-то из них осознанно и по делу, а кто-то на уровне неосознанной манипуляции. Как-то мне рассказывал начальник отдела компании, что они очень ценят и уважают собственника компании, порученные им лично ответственные направления и проекты выполняют изо всех сил, буквально «разбиваясь в лепешку». Я поинтересовалась, а что бывает, если они все-таки не справляются? Оказалось, что собственник не делает выговора, не ругается (боже упаси), а просто забирает проект, больше об этом не напоминает, но и столь ответственных поручений больше не дает. И вот этого сотрудники боятся больше всяких карательных мер.

А вот директор департамента другой компании всякий раз игнорировал подчиненного, если был им недоволен, и так, что тот реально начинал чувствовать себя несуществующим фантомом. Ни взгляда, ни жеста, ни отклика в его сторону. Честно скажу, ощущение не из приятных, знаю на своем опыте. Однажды мне пришлось вместе с таким сотрудником оказаться рядом, а практически вместе, когда тот рассказывал о неудаче в программе, а я присутствовала на совещании и у меня была информация обо всех программах, идущих в это время. Сотрудник выступил, руководитель заледенел, отвернулся и начал ровным тихим голосом говорить с другими подчиненными. Я сделала попытку донести цифры и факты (программа была не такой уж провальной, была возможность исправить ситуацию) – «а в ответ тишина». Ужасное ощущение, «глас вопиющего в пустыне» – все окружающие тоже молчат. Я повторила еще раз, уточнив, слышат ли меня? Реакция та же. Я вспомнила Фаину Раневскую, которая позволила себе экстраординарную выходку в ответ на бойкот молчанием, устроенным режиссером Завадским. Я, конечно, не Фаина Георгиевна, но и не в том качестве и статусе, чтобы позволить губить программу ради любви руководителя к манипуляциям. Я поднялась, стала «глаза в глаза» к руководителю, четко проговорила, что я держу в руках папку со всей информацией и моя задача ее донести. Но так как меня не слышат, я считаю лишними и свое присутствие, и саму информацию. Оставила папку (позволив материалам рассыпаться) и вышла из помещения (успев увидеть безмерное удивление на лице руководителя). Мой коллега, присутствовавший там, говорил, что пару минут разыгрывалась финальная сцена «Ревизора», а потом наш руководитель как будто очнулся, извинился и предложил перенести совещание. У нас был далее серьезный разговор, и теперь метод игнорирования он использует осторожно, направленно и дозированно. Об этом я хотела бы попросить и вас, уважаемые читатели. Знаете, как говорят: ножиком можно хлеб порезать, а можно и человека убить. Так и с любым инструментом.

Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить ему самому выбрать меру наказания. Вот как происходит диалог в таких случаях:

Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!

Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).

Руководитель: Я все понимаю! Ну, а что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подобном случае?

Как правило, подчиненные выбирают себе наказание более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить наказание.

Из практики Татьяны Солдатовой

Жаль, что руководители недооценивают и редко используют способ передачи выбора своего наказания самим подчиненным. Правда, способом действительно нужно уметь пользоваться, потому как если подчиненные распознают его как манипуляцию, то используют в ответ антиприем, и способ не сработает. Но это уж как везде – надо выходить на уровень профессионализма. Тогда будет получаться даже в самых сложных и неприятных ситуациях.

В крупной производственной компании произошло ЧП (чрезвычайное происшествие): руководитель строительного подразделения ошибся в расчетах, в результате образовалась большая сумма долга. Он написал на имя генерального директора и собственника заявление с просьбой погасить долг за счет фирмы, и прибыл на общую планерку.

Вот что бы вы сделали на месте генерального? Гасить за счет фирмы – накладно, заставить компенсировать за счет самого провинившегося – сложно (и есть риск, что затаит обиду, на его поддержку станут руководители других подразделений и т. д.). Так как директор был уже неплохо подкован в психологии управления и команда прошла не через один тренинг, он использовал прием «побудьте на моем месте». Правда, говорил потом, что возникал у него вначале соблазн устроить разнос, чтобы всем неповадно было, а потом «волевым решением», героически, все-таки принять убытки на фирму. Но, слава богу, вспомнил, что уже умеет, и сдержался.

Спокойно зачитал полученное заявление, положил на стол, сказал, что не может принять решение единолично (деньги-то уйдут из всей фирмы), предложил всем садиться в его кресло, высказывать свое мнение и предлагать решение. И отсел, освободив кресло.

Он потом рассказывал (а я очень жалела, что не видела этого своими глазами), что, садясь в его кресло, руководители подразделений преображались. Говоря от имени директора и в интересах всей фирмы, они взвешенно рассуждали о том, что потери скажутся на всех, что ошибка была допущена – значит, сам провинившийся должен ее исправлять. Последним в кресло сел сам «герой», подумал, попросил извинения у всех присутствующих и наложил на свое заявление резолюцию: «Отказать. Погашение долга за свой счет» и уступил место директору. Сообща приняли решение часть суммы (она действительно была большой) погасить вскладчину за счет средств руководителей других подразделений, но значительную часть он таки погасил сам.

Я видела это историческое заявление с резолюцией, директор теперь его хранит в заламинированном виде, чтобы не забывать, как управлять эффективно и грамотно, без «воли и героизма».

Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить (!) оценку.

Из практики Татьяны Солдатовой

Такие приемы великолепны при аттестации персонала. Вообще, системе образования взрослых очень мало уделяется внимания