ORG. Тайная логика организационного устройства компании - Рэй Фисман

«Филе-о-Фиш» – отличный пример применения подобной политики. Рыбный сэндвич впервые был предложен в начале 1960-х годов Луи Гроеном, владельцем франшизы в католическом районе города. Жители района воздерживались от бургеров по пятницам, когда соблюдали пост. Гроен обратил внимание на ресторан Bob’s Big Boy, находящийся рядом и бойко торгующий бургерами с палтусом. Луи подумал, что неплохо бы и McDonald’s сделать то же самое. На Оук-Брук предложение Гроена встретили скептически, однако после своего визита в Иллинойс, где он лично провел презентацию, Гроен добился успеха и получил разрешение готовить свой рыбный сэндвич из палтуса, обжаренного в кляре из блинного теста. Продажи по пятницам возросли в пять раз! Даже в другие дни недели продажи мясных сэндвичей в McDonald’s увеличились, поскольку любители бургеров всегда могли взять с собой своих супругов и детей, безразличных к мясу.

Рыбный сэндвич Гроена был в приготовлении таким же затратным, как и говядина от Донданвилля. Гроен также нарезал палтус вручную, затем обваливал в муке и бланшировал в масле, чтобы приготовить отличное блюдо для постной пятницы. Палтус поставлялся в ограниченных количествах, и если бы спрос в ресторанах McDonald’s на рыбный сэндвич возрос, это оказало бы значительное влияние на мировые запасы палтуса в океане. Как отметил Клейтон Кристенсон, если бы McDonald’s стал готовить блюдо с креветками, то креветки исчезли бы из океана очень быстро.[68]

В итоге специалисты по разработке новых блюд McDonald’s совместно с поставщиками рыбы создали новое блюдо: рыба выращивалась на рыбозаводе, на центральной фабрике нарезалась, замораживалась и отправлялась в виде полуфабриката во все рестораны сети, где готовилась в специально разработанном рыбном фритюре. Данное блюдо представляло собой треску с соусом тартар и ломтиком сыра сверху.[69] Оно было дешево в изготовлении, подходило для массового производства и, как следствие, быстро превратилось из нишевого продукта одного заведения в одно из основных блюд меню McDonald’s.

Однако по мере роста McDonald’s росли проблемы, связанные с инновациями. Сложности с поставками сырья: важно было на начальном этапе понять, использование какого сырья не уничтожит целый вид, а также какие технологии приготовления пищи можно применять в промышленных масштабах. Стоит оговориться, что к этому времени количество выданных франшиз превысило 30 тыс. Во времена внедрения сэндвича «Филе-о-Фиш» ресторанов было всего 200 штук. Бренд становился все более ценным, и менеджеры «на местах» все меньше хотели рисковать, боясь потерпеть фиаско.

В 2007 году Wall Street Journal писал, что прошло много времени с тех пор, как McDonald’s вводила новое блюдо в свое меню. Предложения все еще поступают от посетителей и владельцев франшиз, однако теперь разработкой продукции занимаются не франчайзи, а Кулинарный инновационный центр в Оук-Бруке, который, согласно McDonald’s, тестирует до 1800 новых рецептов в год. Именно в этом научно-исследовательском центре были созданы продукты, используемые компанией для заполнения ниши снэков как перекус между едой. Был разработан более качественный кофе (чтобы выдерживать конкуренцию с новичками в лице Starbucks) и, конечно, улучшены рецептуры бургеров. McDonald’s сделала процесс создания инноваций более бюрократическим, промышленным и централизованным, как и подобает крупной организации.

Разрабатывая новые продукты, McDonald’s полагается на результаты исследований рынков, проводимых их научно-исследовательским центром, а также принимает во внимание необходимость баланса ресурсов, стандартизации и распространения. Что если корпоративная бюрократия стремится продвигать безграничное творчество в чистом виде? Такая модель создания инноваций (т. е. предложений, разработанных небольшой группой людей вне обычных структур организации) берет свое начало в 1943 году. Команда лучших инженеров компании Lockheed организовала собственную программу экспериментальных разработок для проектирования и создания корпуса самолета под британский реактивный двигатель с кодовым названием «Гоблин».

Под руководством Клэренса «Келли» Джонсона команда разработчиков трудилась в арендованном цирковом шатре, отделенном от остальной компании, доступном только для членов группы. Шатер располагался рядом с фабрикой по производству пластика, и вонь от нее была такая сильная, что это сверхсекретная программа в Lockheed получила прозвище Skunk Works – «Фабрика скунсов», или просто Skunkworks.[70] Прозвище прижилось, была получена регистрация товарного знака на изображение скунса, который и по сей день используется как один из логотипов компании. Сегодня Lockheed Martin на своем сайте продает под торговой маркой Skank Works рюмки, перочинные ножи, другие товары. Термин Skunkworks (сканкворкс) также активно используется в различных компаниях для описания любой автономной группы разработчиков внутри организации.

В то время необходимость отделить разработку проекта от остальной части компании прежде всего обуславливалась секретностью. ВВС не могли полагаться на то, что тысячи работников Lockheed смогут удержать в секрете данную программу. Однако это также защитило группу независимо мыслящих специалистов от проверок и издержек работы бюрократической машины. Хотя даже у изобретателей есть бюрократия, например знаменитые 14 «Правил Келли», впоследствии опубликованные на сайте Lockheed. Правило № 5: «Необходимо писать как можно меньше отчетов, однако важную часть работы следует тщательно записывать». Правило, которое сводит к минимуму количество правил.

Группа Джонсона теперь находится в пантеоне легендарных мастерских изобретений. Lockheed Martin с гордостью отмечает, что первый проект Scunk Works, реактивный истребитель ХР-80, был с радостью принят комиссией ВВС с минимальными поправками, а сам проект был завершен задолго до окончания срока. Это был всего лишь первый успех, Scunk Works впоследствии разработала еще несколько известных самолетов, включая разведывательный самолет U-2. Они также поддержали свою репутацию как автономной группы внутри организации, где великие ученые могли творить великие вещи без вмешательства бюрократии извне.

Организации, сравнимые по масштабам и сложности с McDonald’s, продолжают использовать модель рабочих групп. Однако работа по этой модели впоследствии приобрела несколько иную трактовку, когда на нее взглянули как на еще одну статью затрат, как на место, наполненное безумными учеными, оторванными от реальности.

В современном варианте модель сканкворкс соответствует требованиям научно-исследовательской лаборатории McDonald’s лишь наполовину. Менеджеры следят за тем, чтобы ученые и инженеры находились в постоянном контакте с отделами маркетинга и продаж. Возвышенные научные идеи должны находить применение в продуктах, которые клиент захочет купить. Результатом работы независимых групп зачастую становились сверхуспешные коммерческие инновации и великие научные открытия – Apple Mac и IBM PC. Крайне успешный телефон Razr от Motorola также был разработан независимой лабораторией, базировавшейся в 50 милях от основного научно-исследовательского центра Motorola.[71]