Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - Ричард Румельт

в таком шаге. Поэтому он решил действовать там, где у него были развязаны руки. Он уволил главу слабого электрометаллургического направления и взял руководство им на себя. Семь месяцев он работал над повышением его прибыльности. Затем он продал все это подразделение, а деньги использовал для приобретения нескольких новых предприятий, связанных с металлургической базой компании, — тех, которые выглядели перспективными. Теперь у него имелась мощная поддержка в совете директоров. Хастингс уволил главу металлургического отдела и начал улучшать работу этого подразделения.

Действия Стэна Хастингса — яркий реальный пример того, как человек обрел исполнительную власть в новой ситуации. Совет директоров нанял его, чтобы перевернуть компанию, но поначалу не поддержал в конфликте с главой мощного подразделения, приносящего деньги. И он пошел окольным путем. Сначала он продемонстрировал практические управленческие способности в электрометаллургическом подразделении, а затем в разработке новых возможностей для роста и не трогал металлургический отдел. Только после этого он приобрел ту исполнительную власть, которая дала ему возможность руководить компанией.

Государственное агентство

Иногда должность не дает достаточно власти для решения реальных задач. В 2005 г. меня пригласили на большое собрание ученых, юристов, судей, политиков и руководителей государственных учреждений. После доклада о стратегии перед группой примерно из сотни человек я отвечал на вопросы слушателей. Одна женщина представилась главой довольно важного государственного агентства — не высшего уровня, как Министерство внутренней безопасности, а парой уровней пониже. Однако она курировала направление приоритетов агентства и 2000 своих сотрудников. Ее вопрос заключался в том, что в своем учреждении она отвечала за операции и определение приоритетов в рамках основных документов. «Мне подчиняются 2000 человек, — сказала она, — но я не понимаю, как могу действительно определить какую-нибудь стратегию, — по крайней мере, так, как вы это описываете». Она утверждала, будто работавшие у нее люди знали, что она назначена на короткий срок и через несколько лет ее заменит кто-то другой. «Они вежливы и готовы помочь, — объяснила она, — но, хотя на мои идеи обращают внимание, ими никогда не руководствуются». Она утверждала, что на самом деле агентством руководили постоянные кадры государственных служащих. «Такие люди, как я, не имеют большого влияния. На самом деле люди даже возмущаются, что лучшие кадры никогда не дорастут до моей должности».

Мой ответ не принес ей пользы. Я посочувствовал и признал, что такая проблема распространена. И только через год я смог сформулировать эту проблему просто и прямо: у нее не хватало исполнительной власти для создания и реализации какой-нибудь стратегии. Ее наняли для управления агентством, как нанимают управляющего многоквартирным домом. Без достаточных исполнительных полномочий она не могла определять цели учреждения или даже вмешиваться в то, как оно выполняет свои функции.

GrandCo

Компания GrandCo, производитель геолокационных продуктов для морских рынков, также разработала и выпускала линейку геодезических инструментов для сельскохозяйственной и земельной съемки. В конце 2009 г. меня попросила помочь в разработке стратегии Нора Франк, руководитель отдела исследований и разработок морских продуктов. От нее я получил яркий урок того, как можно создавать базу власти внутри крупной компании.

Всего после часа разговора с Норой по телефону я понял, что она оказалась внутри недееспособной организационной структуры. В ее прямые обязанности входили НИОКР для морских продуктов, а производство находилось в ведении другого менеджера. Продажи и маркетинг были разделены между тремя подразделениями: для Америки, Австралии и «остального мира». Подразделения, занимавшиеся геодезической продукцией, были раздроблены не так сильно, но разделение имелось и там. Иными словами, никто в компании, кроме CEO, не нес ответственности за прибыли и убытки любого бизнеса.

Я сказал Норе, что моя специализация — бизнес-стратегия, а не управление НИОКР. Она не отступила. Она объяснила, что доходы от морских продуктов медленно снижались из-за новой конкуренции, но она чувствовала, что это можно исправить. Суть заключалась в том, чтобы сконцентрировать НИОКР на продуктах для управления всем флотом — от нефтяных танкеров до рыболовецких судов. Но корпорация хотела, чтобы она продолжала заниматься исследованиями и разработками продуктов для рынка яхт. Корпорация не собиралась утверждать бюджет для других целей. Нора же заявляла, что рынок яхт уязвим. Новые смартфоны с Google Maps показали всем, что, для того чтобы узнать, где вы находитесь в море, вовсе не требуется оборудование стоимостью 40 000 долларов.

Мне понравился настрой Норы, и я согласился помочь ей конкретизировать подход к бизнесу по определению местоположения судов. Через несколько дней работы над проектом я убедился, что идея заслуживает внимания, но настоящая проблема Норы заключается в том, что нет бизнес-подразделения, которому можно было бы ее представить. После напряженного разговора Нора пришла к выводу, что ей необходимо создать «виртуальное» подразделение внутри GrandCo — группу людей, занимающихся НИОКР, производством, продажами и маркетингом, которые будут регулярно встречаться для обсуждения вопросов, связанных с продуктами для моря. Это виртуальное подразделение подготовит виртуальный отчет о прибылях и убытках для бизнеса и начнет скоординированные усилия по планированию продуктовой политики. Для начала у Норы были хорошие отношения с кем-то из отдела маркетинга, а у него, в свою очередь, — с людьми в отделах продаж по Америке и остальному миру.

В следующие два года виртуальное подразделение спланировало и получило неохотное одобрение для расширения линейки продуктов в морской отрасли — от яхт до небольших коммерческих судов (например, рыболовецких судов и паромов на дальних маршрутах). К третьему году Норе одобрили бюджет для работы с продуктами для флота. На четвертый год новый CEO, впечатленный ее предпринимательским рвением, сделал виртуальное подразделение реальным и назначил Нору его руководителем.

Путешествие Норы Франк от главы отдела НИОКР до главы структурного подразделения было дорогой обретения исполнительной власти. В начале у нее имелось видение бизнес-стратегии, но она не могла его реализовать. Чтобы осуществить на практике ту бизнес-стратегию, которую Нора себе представляла, ей пришлось включить в реальную личную стратегию путь к достаточным исполнительным полномочиям.

SciCo

Осенью 2015 г. мне позвонил Флетчер Блэк. Бизнес Флетчера под названием SciCo был подразделением более крупной корпорации. Он сказал, что ему нужна помощь с конкурентной стратегией. После краткого обсуждения я согласился на предварительный визит и переговоры с ним и двумя другими руководителями его бизнеса.

В офисе Флетчера мы начали обсуждать детали. Компания продавала различное научное оборудование нескольким университетам и частным исследовательским лабораториям. Продукты варьировались от аналитических весов до центрифуг и новых инструментов для редактирования генов. Первоначально компания занималась весами, а за предыдущие 20 лет расширилась за счет добавления линеек других продуктов — как собственных, так и приобретенных.

В то утро Флетчер довольно подробно рассказал о своих проблемах.

• У бизнеса есть хороший потенциал для увеличения чистой