Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

На кого из подчиненных ориентироваться при выборе единицы измерения? На тех, кого больше. Если в подразделении больше опытных сотрудников, то ориентируйтесь на их средний уровень, а молодые пусть подтягиваются, вы им лучше наставников назначите. Если больше неопытных сотрудников, то лучше ориентироваться на них, а несколько опытных будут их консультировать.

Руководитель свободен, пока его подчиненные заняты полезным делом. А для этого им нужно подготовить фронт работ, что требует наличия свободного времени руководителя. Получается замкнутый круг: пока нет свободного времени – нет планов, а без планов – не будет свободного времени. Чтобы этот круг разорвать, нужно изменить порядок планирования.

Обычный руководитель планирует «сегодня на вчера». Утром он приходит на работу и узнает, что вчера произошло. После этого реагирует на вчерашние события: планирует день так, чтобы устранять последствия вчерашних завалов. Обычно это плохо получается – трудно планировать, не имея никакого времени на размышления. Плюс его могут отвлечь. В результате работа для подчиненных получается плохо подготовленной: она быстро кончается или у них что-то не получается и им нужна помощь руководителя. В итоге они снова к нему приходят и забирают у него время.

Это бесконечный процесс: пока мы устраняем последствия вчерашних событий, сегодня происходят сегодняшние события, на которые мы уже не успеваем реагировать сегодня и будем реагировать завтра.

Единственный выход – одолжить свободное время где угодно[16] и подготовить подчиненным план работ хотя бы на один день. Пока они будут его выполнять, немедленно готовить им фронт работ на следующий день. Тогда завтра, пока они будут выполнять завтрашний план, можно будет готовить фронт работ на послезавтра и т. п.

Такой режим планирования называется «сегодня на завтра». Он очень напоминает историю про то, как учили работать погрузчика с лопатой: «Бери больше, кидай дальше. Пока летит – можешь отдыхать». На самом деле отдыха нет, руководитель все время в работе. Малейший сбой (например, вызвали на совещание) – и все срывается.

Для того чтобы у руководителя появилось свободное время, его сотрудники должны быть загружены работой как минимум на 2 дня вперед: на сегодня и на завтра. Тогда вы сможете планировать работу на послезавтра, имея 2 дня в запасе. Обычно этого более чем достаточно для компенсации любых неожиданностей.

Это теория, теперь давайте посмотрим, как это происходит на практике. Начинают все с планирования «сегодня на вчера» (или на поза-позапозавчера). В общем, начинают все с осознания огромного завала несделанных раньше дел. И разобрать его мгновенно за один раз нельзя. Что в этом случае делать?

Нужно смотреть не назад (на старые дела), а вперед: планировать день так, чтобы не возникало новых завалов. Планировать «сегодня на сегодня». Вести себя так, как будто старых завалов вообще нет. Это очень трудно психологически, ведь старые дела еще есть, они кричат и требуют внимания. Обязательно придется чем-то пожертвовать. Но если мы этого добьемся, то старая куча дел перестанет расти. Она станет конечной, а любое конечное дело когда-нибудь заканчивается. Стоит нам добиться того, чтобы мы делали все, что нужно, сегодня, и еще одно старое дело, как рано или поздно завал старых дел закончится.

Первый глоток свободы руководителя – планирование «сегодня на послезавтра». Первое достижение – состояние планирования на неделю вперед. В этом случае, раздав задания в начале недели, руководитель может целую неделю заниматься своими делами, отвлекаясь только на непредвиденные задачи.

Дальше начинаются основы мастерства, и нет пределов совершенству. Когда вы сможете планировать на квартал вперед, вы будете ощущать себя совершенно другим человеком с совершенно другими возможностями.

Выбор приоритетов – важнейший аспект работы руководителя, который далек от идеала у всех. Нас окружает столько дел, что мы физически не можем выполнить даже малую их часть. Естественное желание – сделать все дела. Но это невозможно, поэтому у каждого из нас есть список невыполненных дел. И этот список очень сильно действует нам на нервы и создает ощущение дискомфорта.

Чтобы выбраться из этой психологической ямы, нужно принять для себя две вещи:

♦ согласиться с тем, что все дела выполнить невозможно, и разрешить себе выполнять только важные, а остальные не делать вообще;

♦ научиться правильно выбирать важные дела – расставлять приоритеты.

По легенде, лучшее решение в этой области предложил Дуайт Эйзенхауэр, который во время Второй мировой войны был главнокомандующим войсками союзников в Европе, а впоследствии стал президентом США.

Он придумал все свои дела разделять по параметрам срочности и важности. Соответственно все дела разделились на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получилась комбинация из 4 категорий дел (табл. 4.1).