Вопросы — это ответы - Хэл Грегерсен

К счастью, в нас еще сохранилось нечто сопротивляющееся переизбытку комфорта, причем порой это сопротивление принимает экстремальные формы. Так, в Бостоне каждый год 1 января (начиная с 1909 года) сотни людей зачем-то ныряют в ледяную Бостонскую бухту. Или платят тысячи долларов компании Zero Gravity (или изредка получают «бесплатный билет», как Стивен Хокинг) за то, что астронавты называют «тошниловкой», — полет на самолете, имитирующем условия пониженной гравитации. Сотни альпинистов ежегодно штурмуют Эверест просто потому, что это самая высокая гора на планете. И все это люди делают не только ради того, чтобы потом похвастаться. Оборотная сторона дискомфортного жизненного опыта — радостное возбуждение: многие говорят, что идут на рискованные поступки, потому что это помогает им почувствовать себя живыми.

То же самое происходит, когда мы оказываемся в ситуации, которая доставляет когнитивный или психологический дискомфорт: научные данные подтверждают, что это позволяет почувствовать себя «живее». Если сравнить энцефалограмму человека, который что-то делает впервые, и того, кто имеет опыт, видно, что у новичка нейроны активизируются гораздо сильнее{2}. Неудивительно, что, оказавшись вне своей стихии, вы активнее начинаете искать информацию — становитесь восприимчивее, настороженнее, внимательнее. Когда вы пытаетесь освоиться в незнакомой обстановке или справиться с непривычной ситуацией, инстинкты заставляют вас поглощать информацию от всех органов чувств, а ваше сознание заполняется вопросами.

В штаб-квартире Twitter я услышал прекрасную историю, которая отлично иллюстрирует этот процесс. Я приехал на встречу с Майклом Сиппи, в то время занимавшим пост директора по продукту. (С тех пор он запустил собственный стартап, Talkshow Industries, и стал вице-президентом по продукту в Medium.) Мы сидели в его комфортабельном кабинете с видом на плоскую крышу здания, любовались солнечным Сан-Франциско, и он рассказывал мне о том, насколько важно лично общаться с клиентами: «Это требует усилий, и немалых. Сами посмотрите — разве хочется выходить из этого кабинета и куда-то ехать?» Для этого нужно предпринимать целенаправленные усилия: «Надо специально помещать себя в такие условия, чтобы на собственном опыте прочувствовать и понять, как потребитель пользуется продуктом и как он вообще живет».

Карьера Сиппи началась с работы в Advent, молодой компании, которая создавала программы для специалистов в области финансов и инвестиций. Сиппи рассказал, как ему удалось обнаружить новое перспективное направление. Приезжая к потенциальным клиентам, чтобы узнать их мнение о программах Advent, Сиппи и его коллеги «стали замечать одну закономерность». Практически в каждой из этих небольших инвестиционных компаний «находился сотрудник, у которого весь монитор по периметру был обклеен листочками для заметок». В конце концов любопытство взяло верх, и сотрудники Advent подошли к такому человеку: «Слушайте, зачем вам столько листочков?» Выяснилось, что это брокер, обрабатывающий входящие и исходящие транзакции по указанию портфельных менеджеров. Он сказал: «Я перепробовал разные средства, составлял таблицы, но все это оказывалось неудобно. Так что я провожу платеж и клею листочек, провожу следующий и клею листочек».

Сиппи и его коллеги не могли поверить своим ушам и сначала подумали, что он шутит. Так «родился второй продукт компании — система управления заказами». С тех пор Сиппи, размышляя об инновациях, учитывает этот опыт: «Как поставить себя в такую ситуацию, в которой получится задать правильные вопросы?»

Слишком многим руководителям информацию подносят на тарелочке — отбирают, готовят и сервируют ее так, как им заведомо понравится. Чтобы с этим бороться, руководителю нужно «идти в народ» и самостоятельно добывать необработанные сведения. Лиор Див говорит: «Мне нужно выбираться туда, где мне некомфортно. Я прощупываю границы, проверяю их на прочность, чтобы понять: ага, вот здесь что-то провисает». Даже когда выход за пределы зоны комфорта не порождает потрясающих новых вопросов, он может принести другой ценный результат — помочь вернуться к истокам и заново осознать ту цель, ради которой создавалась организация. Джо Мадият, основатель индийского социального предприятия Gram Vikas, занимающегося проблемами водоснабжения, ставит акцент на непосредственном общении с людьми, которым он стремится помогать. Он рассказал, что после долгой работы в штаб-квартире начинает ощущать давление бюрократических проблем. Чтобы восстановить силы, он отправляется в отдаленные поселения, которым Gram Vikas помогает организовать водоснабжение и канализацию. Для большинства руководителей поездка по разбитой, пыльной дороге в глухую деревню без водопровода (и все связанные с этим эмоции) — далеко не самая приятная смена обстановки. Но именно так Мадият напоминает себе, ради чего он трудится.

Известно, что дискомфорт стимулирует появление инноваций. Те, кто решает проблемы, умеют находить болевые точки в разных ситуациях. Например, Илон Маск, стоя в огромной пробке в Лос-Анджелесе, впервые задумался о гиперпетле (Hyperloop) — концепции огромной пневматической трубы, по которой можно было бы перемещаться со сверхзвуковой скоростью (и добраться из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско всего за тридцать минут). «Я на час опаздывал на конференцию, — рассказывал он. — И мне пришло в голову: ну должен же быть какой-то более эффективный способ передвижения». В самом деле, не зря говорят, что нужда — мать изобретений.

Однако результаты пребывания в дискомфорте не всегда бывают настолько очевидными и непосредственными. Дискомфорт заставляет чувства обостриться, а вы переключаетесь в режим, в котором более осознанны, более внимательны и чаще задаете вопросы. Но в этом состоянии становятся возможны минимум три замечательных явления: вы удивляетесь, отвлекаетесь и… ошибаетесь.

ЭЛЕМЕНТ НЕОЖИДАННОСТИ

Итак, во-первых, на каждом шагу вас поджидают вдохновляющие сюрпризы — новые явления и новые взгляды на уже знакомые вещи. Вам предстоят впечатления и переживания, о которых вы прежде даже не подозревали. Все вокруг будет в новинку. Именно с этой целью руководство модного дома Kate Spade внедрило ряд практик, не позволявших сотрудникам заскучать или наскучить окружающим. Мэри Бич Реннер, директор по маркетингу бренда Kate Spade, говорит, что его обещание «Вдохновляем жить более интересной жизнью» распространяется не только на покупательниц. Для Реннер и ее коллег это означает, что им самим тоже нужно жить более интересной жизнью. Так что они устраивают «корпоративные вылазки в ботанические сады, музеи, на кулинарные мастер-классы — за опытом, который вдохновляет сотрудниц жить так же интересно, как обещает Kate Spade покупательницам». Они регулярно проводят «познавательные обеды», куда приглашают необычных гостей.

Виктор Хван, венчурный капиталист из Кремниевой долины и вице-президент фонда Ewing Marion Kaufmann Foundation, советует предпринимателям «двигаться в сторону странного», чтобы размять ум. Он уточняет, что есть три способа находить необычное в жизни: