Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден
Шрифт:
Интервал:
После утверждения стратегических задач «сверху-вниз» всей группе по реализации было предложено создать список инициатив, над которыми они хотели бы работать в предстоящем году. Это было частью процесса «снизу-вверх». Такой список представили непосредственные исполнители, члены многофункциональных команд, которые больше остальных знали о продукте, покупателях и пользователях. Это были экспертные обоснованные позиции, опирающиеся на знание ситуации на местах. Также командам нужно было представить оценку конкретных, измеряемых бизнес-результатов, которые, по их мнению, создаст каждая из инициатив.
Далее руководителям среднего звена управления было необходимо понять, как распределить усилия – иначе говоря, как создать «дорожную карту» на год. Лидеры команд по созданию продукта объединились, чтобы составить общий список инициатив. Они сгруппировали инициативы с точки зрения того, какие задачи поддерживает каждый проект, а затем оценили их с точки зрения вклада в общую задачу – то есть связали каждую инициативу с целью и показали, как эти цели будут поддерживать стратегические планы, представленные руководством. Они подсчитали число работников, необходимое для каждой инициативы, и отправили расчеты специалистам по финансам, которые сопоставили эти планы с некоторыми из основных финансовых показателей, и рассмотрели, как предлагаемая схема может повлиять на результаты. После этого план был отправлен обратно на рассмотрение руководства.
По оценке руководства, план был близок к желаемому, но не готов. В ходе его рассмотрения они поняли, что упустили важную деталь, которую обещали рынку, поэтому они добавили ее. Они сделали еще несколько корректировок и стали готовы к составлению «дорожной карты».
Это пример того, что мы считаем целевой «дорожной картой». Она четко связывает планируемую вами работу с целями, которые вы собираетесь достичь, а также со стратегическими задачами. Это создает целостную историю, которая связывает лидеров организации с непосредственными исполнителями.
Один менеджер компании сказал: «В самых лучших компаниях есть «редактор продуктов». У них есть история, сюжет. Если вы посмотрите на Apple, у них история тоже есть. С таким подходом и у нас есть сюжет. Как лидеру по созданию продукта, мне это нравится. Мне есть куда расти».
ОЦЕНКА КУЛЬТУРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
Для этой молодой компании такой процесс планирования был чем-то новым. Он заменил другой процесс, который компания использовала годом ранее, и еще один процесс позапрошлого года. Так что изменения были заметными, но это не означает, что всем они были по нраву. Большинство менеджеров высоко ценили ясность и гибкость в реализации своих инициатив. Но некоторые группы разработчиков отреагировали негативно: «Нам не нужно работать над этой инициативой, поскольку ее нет в нашем плане-графике». И, конечно, кого-то это еще и задело. Людям не нравились инициативы, которые не совпадали с их ожиданиями. Тем не менее, в целом, этот процесс оценивался как большой шаг вперед по сравнению с предыдущим опытом планирования.
Давайте рассмотрим некоторые элементы, которые сделали этот процесс успешным, и оценим, насколько он соответствует подходу «почувствовать и отреагировать», которого придерживается эта компания.
• Стратегия выражается как намерение. Вместо того, чтобы представить детальный план, руководители задали направление и попросили близких к клиенту сотрудников уточнить детали.
• Ситуационная осведомленность определяет тактику. Сотрудники обладают глубокими познаниями о том, каковы реальные условия, и понимают, что надо бы исправить. Они смогли подобрать лучшую тактику для достижения цели.
• Обязательства распространяются, скорее, на цели, чем на функции. Связывая инициативы с конечными целями, а не с конкретными функциями, руководители дают сотрудникам возможность гибко подходить к выполнению своих заданий и использовать свои компетентные суждения для достижения желаемых целей.
• Сочетание планирования «снизу-вверх» и «сверху-вниз» обеспечивает баланс. В отличие от негативного опыта, когда следствием планирования «снизу-вверх» становилось отсутствие координации (по аналогии с тем, как во многих организациях планирование «сверху-вниз» оборачивается «вычеркиванием» гибкости), выбранная модель процесса способствовала сбалансированности всех ресурсов.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ» НА СЕРВИСЕ GOV.UK
Подход «снизу-вверх» в сочетании с инициативой «сверху-вниз» являлся одним из методов составления целевой «дорожной карты» на ресурсе GOV.UK, официальном сайте правительства Великобритании. Усилия команд, работающих над этим сайтом, направлены на достижение новаторской цели – встраивание деятельности национального правительства в онлайн-пространство. Проводимая там работа, благодаря ее прозрачности и открытости, предоставляет уникальную возможность изучать современные цифровые методы.
Описывая процесс составления «дорожной карты», Нейл Уильямс, возглавляющий подразделение по созданию продуктов в правительственной цифровой службе (Government Digital Service, GDS) Великобритании, указал: «Вероятно, самая сложная задача в создании «дорожной карты» для крупного, многокомандного продукта состоит в правильном балансе между бизнес-целями (“сверху-вниз”) и приоритетами команды (“снизу-вверх”)»[54].
Для настройки команд и установления баланса GDS использует так называемые «формулировки задач». Они представляют собой «общее направление и границы проблемного пространства» для каждой команды. Эти установки обеспечивают поддержку стратегического курса и определяют ограничения для команд и в то же время предоставляют этим командам автономию, позволяющую искать лучшее решение проблемы. Функционально роль «формулировки задач» аналогична определению стратегических целей и задач. Обеспечивающий согласованность задач, план-график GOV.UK является еще одним примером составления целевой «дорожной карты».
Также «дорожная карта» должна обеспечивать баланс между конкретными обязательствами и обеспечением пространства для гибкого подхода в текущей деятельности. Другими словами, она должна четко фиксировать, что команды намерены сделать, и в то же время позволять им корректировать планы и развиваться в ходе обучения.
Обычно команда использует комбинацию тактик. Во-первых, члены команды ответственно относятся к соблюдению сроков. Во-вторых, они стараются ограничить принятие жестких обязательств относительно чего-либо, кроме самых ближайших задач[55]. Они разбивают «фронт работ» на три блока. Относительно «текущей» работы, в перспективе ближайшего месяца, они берут на себя относительно жесткие обязательства по продуктам и срокам. «Плановая» работа, рассчитанная на срок до трех месяцев, находится в стадии рассмотрения, но еще без конкретики. И, наконец, есть еще долгосрочный блок под названием «приоритетная» работа. Ее разработка носит предварительный характер[56].
В таком подходе заключен один из центральных принципов руководства: не командуйте больше, чем нужно, и не планируйте в рамках гипотетических обстоятельств, которые не можете предвидеть.
Дональд Рейнертсен, изучающий бережливые методы, рассуждает о планировании и согласованности так: «Современные военные не создают
Поделиться книгой в соц сетях:
Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!