Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

Это не означает, что руководителям проектов следует полностью игнорировать взгляд изнутри. Многие элементы управления проектами находятся в пределах нашего влияния, а высокая степень уверенности играет положительную роль. Она мотивирует членов команды и вдохновляет на достижение большей производительности. Поэтому менеджерам рекомендуется, в терминологии Канемана и Ловалло, «здоровая доза оптимизма». Они призвали поддерживать «баланс оптимизма и реализма – целей и прогнозов».[154]

Звучит хорошо, но возникает важный вопрос: что подразумевается под «здоровой» дозой оптимизма? Насколько она помогает и в какой момент оптимизм становится вреден? Мы можем делать выводы на основе результатов. Если все идет хорошо, значит, имеет место здоровый уровень оптимизма, если плохо, нездоровый: или чрезмерный, или недостаточный.

Вместо того чтобы делать выводы по факту, мы ставим вопрос заранее. Насколько оптимистичными нам следует быть? Если мы собираемся сделать лучше, чем позволяют прошлые базовые ставки, то на сколько мы сможем – должны – повысить производительность?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы должны спросить, можем ли контролировать результаты и какова производительность – абсолютная или относительная. Когда мы не можем контролировать результат, то оптимизм ничем нам не поможет. В оптимизме нет никакого смысла, когда мы имеем дело с чисто случайным событием, как ставки при игре в рулетку. Гораздо лучше иметь четкое представление о вероятностях и выплатах и хорошо чувствовать, когда следует рискнуть. С другой стороны, когда мы можем контролировать результаты, оптимизм приводит к более высокой производительности. Постановка целей, содержащих требования, но помогающих вдохновить команду, может стимулировать более высокую производительность. Именно так мы должны думать, когда хотим поставить «завышенные цели».

Кроме того, мы должны учесть, относительна или абсолютна производительность, а если относительна, то выяснить и распределение выплат. Наша цель в том, чтобы просто делать хорошо, или мы должны делать лучше, чем конкуренты? Что такое здоровый уровень оптимизма, когда цель – превзойти соперников? Достаточный, чтобы помочь победить?

Подумайте о примере с обновлением учебной программы. Если бы цель состояла в том, чтобы лучше ее скомпоновать, то производительность была абсолютной. Оптимизм здоровый, если он стимулирует нас сделать лучше. Если среднее время до завершения составляет пять лет, а мотивируя и вдохновляя своих коллег, мы смогли добиться этого за четыре года, то это хороший результат.

А теперь предположим, что мы участвуем в конкурентной борьбе. Ее цель – разработать учебную программу быстрее, чем другие команды, занятые аналогичными проектами. Может быть, отдел образования поручил одну и ту же задачу одновременно шести командам и постановил, что команда, которая закончит быстрее всех, получит дополнительные гранты, или возможность привлечь самых ярких молодых преподавателей, или какие-нибудь другие существенные преимущества, а остальные останутся ни с чем. Теперь производительность стала относительной, а выплаты имеют сильный перекос: фактически победитель получает все. Окончание за четыре года теперь может оказаться уже недостаточно хорошим, потому что очень вероятно, что другие команды установят для себя такие же высокие цели. Если наша цель – перегнать остальных, то мы делаем все возможное, чтобы закончить в течение трех лет, или приложить все усилия, чтобы закончить за два с половиной года. Если выплаты производятся по типу «победитель получает все» и нет серебряной медали за второе место, то осторожность ничего не даст.

Если вы полагаете, будто конкуренция между школами несколько надуманна, взгляните еще раз. Арне Дункан, министр образования в администрации Обамы, объявил конкурс под названием «Гонка к вершине». В нем для штатов, способных за четыре года составить самый лучший план реформы образования, была установлена премия в 4,35 млрд долларов. Через два года планы реформы представили 46 штатов, 12 лучших поделили между собой гранты от 70 до 700 млн долларов. Случилось так, что само участие в конкурсе оказалось полезным даже школьным округам, ничего не выигравшим. Джей Альтман, ответственный за преобразования в школах Нового Орлеана, прокомментировал: «Луизиана не победила в “Гонке к вершине”, хотя мы были близки, но процесс побудил Луизиану и другие штаты начать шире мыслить об образовательной реформе, а не просто изменять отдельные составляющие».[155]В нашем случае это означает, что, запасаясь здоровой дозой оптимизма, следует принимать во внимание как способность влиять на результаты, так и характер работы. Без конкурентной составляющей, то есть без необходимости превзойти соперников, мы не можем узнать, насколько здоровый у нас уровень оптимизма.

В книге «Человек и сверхчеловек» Джордж Бернард Шоу писал: «Разумный приспосабливается к миру, неразумный пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс – всегда дело неразумных».[156]Это любопытное и провокационное заявление. Оно даже может казаться верным, по крайней мере в ретроспективе. Мы вполне можем поверить в историю о неразумном человеке – провидце, отказавшемся идти на компромисс и добившемся ослепительного успеха. Подумайте о Генри Форде и модели T или Стиве Джобсе и айподе. Вероятно, мы могли бы дойти до Давида и Голиафа. Кажется правдоподобным, что упрямая верность мечте несет в себе семя успеха (конечно, мы могли бы сделать и противоположное утверждение и обвинить неразумных людей в великих бедствиях).

Но при более подробном рассмотрении прогресс человечества – в науке, бизнесе и других сферах – не зависит от неразумных людей или людей, действующих неразумными способами. Великие результаты, безусловно, связаны с некоторым риском, но у нас есть способы управлять риском и сокращать его до приемлемых уровней. Может быть, полезнее было бы заметить, что прогресс зависит от людей, использующих обе способности – анализ (левое полушарие) и отвагу (правое).

Ряд хороших примеров дает авиация. В человеческой истории существует мало вещей, имеющих более запретную базовую ставку, чем полеты. От мифа об Икаре до чертежей Леонардо да Винчи – мечта подняться в воздух была упорной, но недостижимой. Речь идет не просто о низкой вероятности; базовая ставка равнялась нулю.

Тем не менее прогресс шел, и в нескольких направлениях. В XIX веке йоркширец Джордж Кейли расширил наши знания об основных силах, влияющих на полеты, включая подъемную силу и аэродинамическое лобовое сопротивление. В 1880 году Отто Лилиенталь совершил более 2000 полетов на предшественнике современных дельтапланов. Эти эксперименты привели к более глубокому пониманию устойчивости и контроля и доказали, что планер может выдержать вес человека. Тем не менее мечта оставалась недосягаемой.