Найти умного. Как проверить логическое мышление и творческие способности кандидата - Уильям Паундстоун

Интервьюер: «Сначала устройства будут дорогими. Каждое будет стоить около ста тысяч долларов».

Кандидат: «Тогда очевидно, что большинство семей не смогут их себе позволить. Насколько дорогой будет их эксплуатация?»

Интервьюер: «Предположим, что очень дешевой: единственные существенные затраты – это оплата труда оператора мгновенного транспортировщика, но это также небольшая сумма».

Кандидат: «Они безопасны? Вы сказали, что транспортировщики только что изобрели».

Интервьюер: «За исключением очень редких сбоев, да, они безопасны».

Кандидат пришел к заключению, что лучевые транспортировщики слишком дороги, чтобы оказать влияние на рынок автомобилей, но они повлияют на рынок воздушных перевозок. Он порекомендовал службе экспресс-доставки посылок FedEx купить несколько таких устройств и назначить высокие цены за мгновенную пересылку грузов.

Стрессовые интервью – это не уникальное изобретение Уолл-стрит. Адмирал Хаймен Дж. Риковер настаивал на том, чтобы лично интервьюировать всех офицеров-кандидатов, которые должны были служить на ядерных субмаринах США. Эти офицеры получали в свое распоряжение «ядерную кнопку», поэтому было жизненно важным, чтобы они соответствовали уровню ответственности и стресса, который характерен для этой работы. Риковер заботился о том, чтобы интервью стало первой стрессовой ситуацией. Он специально приказал подпилить две ножки стула, чтобы на нем было неудобно сидеть – кандидат во время интервью должен был сидеть именно на этом неудобном стуле. «Это было нелегко, потому что сиденье стула было скользким, и кандидаты с него все время соскальзывали», – рассказывал Риковер в своем интервью ведущей телешоу 60 Minute Дайане Сойер незадолго до своей смерти.

Если кандидат давал неудовлетворительный ответ, то Риковер приказывал ему отправиться в чулан, где хранили ведра и метлы уборщицы. «Я их там держал два-три часа, и у них появлялось достаточно времени для раздумий», – рассказывал Риковер. По его словам, целью таких действий было “проверить их потенциал и узнать о скрытых качествах”».

Если говорить об интервьюировании в армии, то сейчас наиболее известное и более всего похожее на то интервью, что делается в Microsoft, проводится в Школе для кандидатов в офицеры Корпуса морской пехоты США в Квантико, штат Виргиния. Школа – это неправильное название для этого заведения. Десятинедельный «курс», который должны пройти слушатели, вовсе не направлен на то, чтобы кого-нибудь чему-нибудь научить. Его цель – отсеять неподходящих кандидатов. Другими словами, это «отборочное интервью», которое продолжается десять недель двадцать четыре часа в сутки и без выходных. Кандидаты в офицеры в Квантико выполняют задания, которые требуют и физической выносливости, и сообразительности. Вместо того чтобы просто рассуждать о том, как четыре человека могут перейти реку по веревочному мосту, морским пехотинцам приходится в реальности переправлять «раненого» товарища через «заминированную» реку, используя для этого только доску и веревки.

Вы можете назвать это «интервью с погружением». В частном бизнесе компании также стали использовать эту тактику, «погружая» людей в специально придуманную искусственную среду, чтобы посмотреть, как они поведут себя в подобных ситуациях. Поскольку это дорого стоит, то метод «погружения» применяется обычно только к тем людям, которые уже являются сотрудниками компании. Хотя он обычно преподносится как тренинг, его реальная цель – решить, кого из участников следует продвигать в должности.

Microsoft посылает своих менеджеров в уединенные места, где им предстоит провести несколько дней, участвуя в чем-то среднем между ролевой игрой и реалити-шоу на выживание. Однажды четырнадцать менеджеров Microsoft были посланы в отдаленную деревню на мысе Кейп-Код. Их в случайном порядке разбили на три команды: Элита, Менеджеры и Иммигранты. Иммигрантам скомандовали немедленно сдать свои бумажники и сотовые телефоны. Им разрешалось иметь при себе только бумажный пакет с одной сменой нижнего белья. Иммигрантов поселили в тесном общежитии и кормили исключительно дешевыми сосисками с бобами. Менеджеры жили в доме и получали более качественную еду, а Элита жила в просторном доме и на обед получала омаров и дорогое вино. Участников оценивали в зависимости от того, насколько успешно они работали в команде для достижения общей цели несмотря на существенные различия в уровне комфорта и привилегий для людей, оказавшихся в разных группах.

Такие «интервью с погружением» превратились в мини-отрасль. Расположенная в Питсбурге фирма Development Dimensions International (DDI) утверждает, что уже помогла принять на работу 15 миллионов человек при помощи того, что она прямо называет «рекрутингом, основанным на компетентности». Одна из компаний, воспользовавшихся услугами DDI, – Unisys. Люди, которые хотят стать менеджерами в компании Unisys, должны провести один день, управляя фиктивной компанией под названием Pilot Inc. Кандидата помещают в офис этой компании (на самом деле это один из офисов DDI) и сообщают, что его или ее уже приняли на работу менеджером, и что кандидату нужно отчитаться за первый день работы в компании. Потом ему приходится разбираться со все возрастающим количеством писем, приходящих по электронной почте, и телефонных звонков, причем каждый раз требуется срочный ответ. Психологи DDI наблюдают за кандидатами на экранах телевизионных мониторов, чтобы определить, насколько хорошо каждый из них справляется с задачей. Основатель DDI Уильям Байхим объясняет: «Мы вмещаем в один день все кризисы, с которыми менеджеры могут столкнуться в течение года».

Для работодателей с ограниченным бюджетом наиболее эффективной формой отбора «на основе компетентности» остаются головоломки и загадки. Головоломки, применяемые в интервью, похожи на популярные мелодии, которые могут вам и не нравиться, но постоянно крутятся у вас в голове. Привлекательные и легко запоминающиеся, они проникают во все более широкий круг отраслей как средство отбора кандидатов. Крис Селлс сравнивает популярность интервью на сообразительность c «новой модной диетой, о которой люди говорят: “Последние шесть диет, которые я попробовал, оказались бесполезными, но, похоже, что эта новая будет работать”».

И подобно людям, сидящим на диетах, компании склонны к крайностям: сначала голодать, а потом объедаться. Люди обычно получают от интервьюирования в Microsoft два типа впечатлений: одни считают, что это безумные интервью, другие – что они очень трудные. Следовательно, по логике других компаний, их интервью должны быть еще более безумными и/или трудными. Интервью на сообразительность продолжают изменяться, «претерпевать мутации», но не всегда в лучшую сторону.

Некоторые из таких интервью воистину становятся чем-то напоминающим дадаизм в сфере отбора персонала. Сгодится все, что угодно, – мы все здесь просто шутники и любители розыгрышей. Специалист по отбору персонала в фирме Blair Television (это нью-йоркская компания, занимающаяся продажей телерекламы) «добавляет перца» в свои интервью, вынимая из ящика стола ручную гранату. «Если вы действительно так хороши, попробуйте-ка мне продать эту штуку», – говорит она кандидатам на должность торгового представителя.