Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

Многие комментарии были ожидаемы. Сотрудники признавали, что стратегия и эффективность Cosmo Products значительно ухудшились за последние пять лет. Компания перестала стабильно переигрывать конкурентов, выходя на рынок с нужными продуктами в нужное время. Ее отдел продаж не блистал успехами, как раньше. Сотрудники пытались найти этому объяснение, указывая на перепрофилирование продукции, проблемы с качеством, изменение потребительских предпочтений, усиление агрессивности конкурентов и неблагоприятные демографические изменения в торговом персонале. Они также понимали последствия: падение продаж, уменьшение рыночной доли и, как следствие, доходности, причем настолько, что аналитики и деловая пресса критиковали компанию уже в открытую. Моральное состояние и уверенность сотрудников существенно пошатнулись, и все понимали, что требуются кардинальные изменения.

Особенно болезненно (хотя и неудивительно) для руководства было слышать, как сотрудники ссылаются на предыдущие неудачные попытки исправить ситуацию. Все они говорили о том, что нынешние мероприятия должны быть другими. Да, сотрудники были согласны с новой концепцией компании. Да, у них было понимание безотлагательности мер. И да, они были готовы участвовать в преобразованиях и поддерживать любые разработанные стратегии. «Но, – настаивали они, – на этот раз нужно делать иначе!»

Сильнее же всего шокировал президента и других топ-менеджеров один и тот же повторявшийся упрек: «Вы, парни, тянете воз в разные стороны. Вы не команда! Если не будете действовать сообща, ничего не изменится». В итоге руководители осознали, что хотя формирование настоящей команды во главе компании, разумеется, не решит всех проблем Cosmo Products, но может стать одним из важнейших факторов, которые будут способствовать успешным преобразованиям.

Перед руководителями Cosmo встал важный выбор: попытаться повысить свою эффективность в качестве рабочей группы или же постараться стать командой? Хотя и говоря о «команде», сотрудники Cosmo, однако, утверждали, что топ-менеджеры преследуют противоположные цели. Но прояснить направленность группы и роли в ней можно было и без того, чтобы становиться командой. Действительно, во многих случаях, особенно если речь идет о топ-менеджменте многопрофильных компаний, вариант структурированной рабочей группы может принести больше пользы. Однако очень часто выбор между рабочей группой и командой либо вообще отрицается, либо делается неосознанно.

Основное различие заключается в эффективности. Рабочая группа полагается главным образом на индивидуальный вклад каждого участника в групповую эффективность, тогда как команда стремится к совокупному воздействию, которое возрастает от индивидуальных достижений. Выбор зависит в основном от того, можно ли достичь целей группы за счет индивидуальных усилий или же для их достижения требуются результаты совместного труда[12], навыки и ответственность.

Рабочие группы распространены и эффективны в больших организациях. Они процветают в иерархических структурах, где индивидуальная ответственность стоит на первом месте. Лучшие рабочие группы налаживают обмен информацией, мнениями и идеями, а также принимают решения, которые помогают каждому сотруднику лучше делать свою работу или укрепляют индивидуальные стандарты эффективности. Но главное внимание всегда уделяется индивидуальным показателям и ответственности.

Эффективная рабочая группа, как и команда, выигрывает от наличия четкой задачи и общего понимания того, как будет оцениваться эффективность. Далее мы увидим, что руководители Cosmo терпели неудачу отчасти и потому, что никогда не пытались четко сформулировать свою задачу даже ради того, чтобы стать более эффективной рабочей группой. Но в отличие от команд рабочая группа использует формулировку задачи только для того, чтобы очертить индивидуальные роли, задания и ответственность. Причем эти роли, как правило, соответствуют формальным должностям. Для выполнения поставленных перед ними задач члены рабочей группы, особенно на уровне топ-менеджмента, обычно делегируют реальную работу за пределы группы. Рабочие группы фокусируются на индивидуальных результатах. Члены эффективных рабочих групп конструктивно конкурируют друг с другом в достижении индивидуальных целей. Они также помогают друг другу советами, идеями и оказывают поддержку, если кто-то из них терпит неудачу. Но члены рабочей группы берут на себя ответственность только за собственные результаты. И при этом не пытаются повысить эффективность путем совместной реальной работы двух или более членов группы.

Команды отличаются от рабочих групп. Они требуют не только индивидуальной, но и коллективной ответственности. Командам недостаточно только групповых дискуссий, дебатов и решений; недостаточно обмена информацией и передовым опытом; недостаточно взаимного усиления индивидуальных стандартов эффективности. Без конкретных результатов совместного труда, производимых реальной работой членов команды, потенциально возможного увеличения командной эффективности не произойдет.

Командный вариант обещает более высокую эффективность, чем рабочая группа. Но он также несет с собой бо́льшие риски. Из-за глубоко укорененных ценностей индивидуализма и естественного нежелания вверять свою судьбу в руки других людей создание настоящей команды требует прыжка веры. Закоренелым индивидуалистам (а таких немало, особенно в топ-менеджменте), чтобы внести вклад в эффективность настоящей команды, нужно взять на себя ответственность за своих коллег и принять от них ответственность за себя. Но в глубине души индивидуалисты продолжают придерживаться убеждения: «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, сделай ее сам». Полагаться на других при выполнении важной задачи – противоречит их натуре.

Кроме того, цена имитации такого прыжка веры тоже высока. Когда командный подход не работает, люди отвлекаются и от достижения индивидуальных целей, результаты труда не создают новых ценностей, издержки перевешивают выгоды, и все воспринимают команду как посягательство на их время и права.

Рабочие группы сопряжены с меньшими рисками. Им не нужно тратить столько времени на формирование общей миссии, целей и подхода к делу, поскольку те обычно определяются лидером. Встречи проводятся в соответствии с хорошо структурированной повесткой дня. Другими словами, рабочие группы эффективны с точки зрения использования времени их участников. Решения претворяются в жизнь через четкое распределение индивидуальных заданий и ответственности. Таким образом, в большинстве случаев, когда необходимая эффективность может быть достигнута усилиями отдельных людей, хорошо выполняющих свою работу, вариант рабочей группы является более комфортным, менее рискованным и более надежным, чем труднодостижимая командная эффективность. Действительно, если поставленная задача не требует командного подхода, лучше вложить силы в повышение эффективности рабочей группы, чем в беспорядочные попытки сформировать настоящую команду.