Переговоры за минуту. Экспресс-курс делового общения - Эдуард Трымбовецкий

Проектируйте переговорные модели через призму сотрудничества

Часто имея дело со сложными людьми, можно понять, что для них угроза, ультиматум, требования и другие жесткие стратегии – лучший способ получить то, что они хотят. В противоположность им, есть клиенты, которые знакомы с теориями взаимовыгодных переговоров и понимают, что совместная работа над «расширением пирога» позволит создать больше выгоды для обеих сторон. Как убедить заказчика, который привык мыслить в рамках переговоров «выигрыш-проигрыш», переключиться на стратегию «выигрыш-выигрыш»?

Ваш первый шаг – ходатайство о большей степени сотрудничества между вами. «Я искренне считаю, что каждый из нас останется в выигрыше, если мы обдумаем способы, как сделать сделку более выгодной для нас. Что вы скажете, если мы отложим в сторону наши претензии и подумаем о том, что принесет больше ценности нашему соглашению? Мы можем вернуться к торгу о цене, когда “пирог увеличится” и в нашем договоре появится еще больше пунктов возможного сотрудничества».

Ваш второй шаг – моделирование эффективной переговорной практики через призму сотрудничества. Начните с активного слушания, задавайте вопросы, чтобы углубить понимание мотивации вашего партнера. Когда вы почувствуете, что достаточно хорошо поняли его позицию, вы, вероятнее всего, увидите, что и ваш партнер готов выслушать вашу точку зрения.

Ваш третий шаг – презентация комплексного пакета предложений. Когда наступает время рассмотрения предложений, постарайтесь представить комплексный пакет, куда входит, например, три предложения, на которые вы делаете равноценные ставки. Реакция клиента на эти предложения расскажет вам, что для него ценно, и в то же время покажет ему, как чутко вы реагируете на его потребности. Ваше активное слушание станет показателем вашей заинтересованности и, в свою очередь, настроит вашего партнера на более высокий уровень сотрудничества.

В искусстве делового общения такие переговоры являются одними из наиболее сложных. Сомнительный альтернативный вариант или вовсе его отсутствие ставит вас в зависимую позицию, при которой вы вынуждены действовать от обороны и можете воспользоваться очень ограниченным набором инструментов для защиты и продвижения собственных интересов.

Вероятность того, что «застольные» переговорные тактики сработают с несговорчивым партнером, очень мала. Однако уязвимое положение вовсе не означает полной капитуляции! В таких случаях у вас больше шансов получить пространство для маневра в процессе проектирования и разработки дизайна сделки. Предложу некоторые шаги в этом направлении.

Совет № 1. Организационная точность и порядок

Рекомендую вам начинать такие переговоры заблаговременно, с организации и проектирования благоприятного переговорного процесса. Это означает, что необходимо заранее подготовить команду участников, которые вместе с вами будут слаженно и эффективно взаимодействовать во время общения с партнерами. Задача вашей команды – правильно расставить акценты в обсуждении острых вопросов, найти точки соприкосновения ваших интересов, а также, исходя из текущей обстановки, наметить возможные для себя альтернативные шаги. Такие организационные меры и позитивное мышление оказывают благоприятное невербальное воздействие на позицию партнеров по переговорам. Сначала на подсознательном уровне, а затем и на вербальном они отдадут предпочтение сотрудничеству с вами, а не с вашими конкурентами.

Совет № 2. Фокус на интересах

Постарайтесь выяснить интересы тех представителей противоположной стороны, кто так или иначе вовлечен в переговорный процесс и может быть заинтересован в заключении сделки.

Кто одобряет сделку со стороны компании-партнера?

Каким образом премируется отдел продаж компании-партнера?

Есть ли у вас возможность создать коалицию с представителями другой стороны, которые будут заинтересованы в вашем варианте соглашения?

Совет № 3. Оценка ваших конкурентов

Оцените альтернативные варианты, которыми может располагать компания-поставщик.

В случае, если сделка не будет заключена, как это отразится на работе компании-поставщика?

Сможет ли партнер быстро заменить объемы ваших заказов альтернативными источниками?

Вы можете укрепить свои позиции, если сотрудничаете с этой компанией в нескольких сферах и ваше решение о выходе из этого бизнеса заставит партнеров принимать более взвешенные решения относительно вашего соглашения.

Совет № 4. Реальный взгляд на бизнес-процесс

Напоминайте себе время от времени, что сложившаяся ситуация – только один раунд в долгой игре. На сколько меньше вы могли бы заплатить поставщику, если бы проводили тендер?

Какова для вас текущая ценность данных платежей?

Сколько потребуется средств для поиска нового поставщика или перепрофилирования производства на взаимозаменяемую продукцию?

Если оцениваемые преимущества новых альтернатив превышают затраты на их получение, то инвестируйте сейчас, чтобы в последующих переговорах конкурентная среда стала залогом вашей уверенности и развития.

Совет № 5. Стратегия и дизайн сделки

Ваш следующий шаг – поиск способов проектирования большей ценности для вовлеченных сторон. До вступления в переговорный процесс необходимо сформировать переговорные стратегии. Для этого задайте себе следующие вопросы.

Будут ли длительные контрактные обязательства выгодны поставщику? Сможет ли он рассчитывать на финансовые гарантии или гарантированные объемы заказов? Стоит ли добиваться для себя более благоприятных условий? В этом вопросе навряд ли можно рассчитывать на энтузиазм отдела продаж поставщика. Если вы, в свою очередь, поможете поставщику сократить его производственные расходы, это может повлиять на интересы его отдела продаж, который получает бонусы с доходной базы. Таким образом вы можете таргетировать различные элементы компании-поставщика, ведь они также имеют свой широкий круг интересов. Кроме этого, можно предложить новые области для взаимодействия в обмен на более низкие цены. За столом переговоров у вас есть возможность воспользоваться такими инструментами, как зондирование и активное слушание. Они позволят вам лучше понять спектр интересов поставщика.