Сила личности. Как влиять на людей и события - Роберт М. Янг

Указывать на факты и объяснять, чего вы хотите, – не всегда эффективно. А что же эффективно?

Консультируя бизнес-лидеров, чтобы помочь им стать успешнее, я наблюдаю работу множества менеджеров. Председатель одной организации – банкетной службы для состоятельных людей – всего добился за 20 лет упорного труда. Но я заметил, что идеи его команды часто не производят на него никакого впечатления, даже те, которые могли принести пользу его бизнесу.

Сотрудники, которым удалось добиться его поддержки по своим проектам и насладиться всеми благами карьерного роста, поняли, что выгода для бизнеса имела лишь второстепенное значение. Для того чтобы преуспеть, им приходилось умасливать председателя и тешить его эго. Когда я передал ему свои наблюдения, он все сначала отрицал. Но я был человеком со стороны и четко видел, что идея, выгодная для бизнеса, но не льстившая председателю, оказывалась обреченной.

Как и у этого председателя, у большинства людей есть «любимая мозоль» – источник внутренней мотивации, который стимулирует их и на который они реагируют. Для одних – это деньги, все ясно и просто. Для других – это популярность или статус и желание произвести впечатление на коллег, друзей или семью. Третьи стремятся к безопасности, хотят быть хорошими в глазах Божьих или стать частью команды, или обрести семью. Это может быть потребность в признании – человек хочет, чтобы его ценили как блестящего лидера, любящего родителя, специалиста в данной области. Или иметь простую, спокойную жизнь.

У людей разная мотивация. И, что еще хуже, она бывает разной в разных ситуациях. Однако лишь немногих можно мотивировать только «правильным» или «наилучшим» поведением в той или иной ситуации.

Люди с высоким уровнем отзывчивости ставят себя на место других людей, чтобы понять их мотивацию – стремления, болевые точки; для них это естественно. Но вы тоже можете этому научиться. Сделайте это, и вы раскроете секрет влияния на окружающих людей и их убеждения.

Подобное чтение мыслей, возможно, дастся вам не сразу, но чем больше вы будете тренироваться, тем лучше у вас получится. Так что начните прямо сейчас.

Мой друг Крейг не хочет идти к дантисту. Он не ходил к нему больше десяти лет. Все его друзья, включая меня, убеждали его в том, что это нужно сделать. Мы предупреждали его о риске кариеса и пародонтита. Но разве он прислушается к доводам разума? Ничего подобного. Чем больше мы пытались убедить его, тем больше он упирался.

Говорить людям, что нужно сделать, – далеко не самый эффективный метод. Но вы все же можете повлиять на них, чтобы они изменили свое мнение. Грубо говоря, можно либо толкать людей к цели, либо тянуть их. Можно толкать, указывая, что делать, используя власть, силу воли или рациональных доводов, чтобы показать людям, что они должны или обязаны вести себя только так, а не иначе. Или можно тянуть людей к цели, вдохновляя и воодушевляя их, создавая у них такое чувство, будто они сами хотят сделать то, что вы предлагаете.

Взгляните на лестницу влияния Talentspace – инструмент, которым я пользуюсь на конференциях и семинарах, чтобы помочь аудитории задуматься о силе своего воздействия и убедительности. Лестница начинается с нижней ступеньки – со стиля «толкать», основанного на силе и праве, фактах и цифрах, необходимости сделать все так, как надо. Поднимаясь к верхушке лестницы, вы найдете стиль «тянуть», который опирается на возвышенные цели и идеи, чтобы вдохновить людей на действия. Конечно, мы способны использовать все стили, но какой из них можно назвать вашей «визитной карточкой»? Каким вы пользуетесь чаще всего?

У большинства из нас есть несколько доминирующих стилей влияния. Многие люди с низким уровнем отзывчивости опираются в основном на «убеждение» и другие стили «толкания», расположенные ближе к нижней части лестницы. Люди с высоким уровнем отзывчивости склонны слишком часто пользоваться «тянущими» методами.

Ни один из этих стилей не лучше другого. Если срабатывает пожарная сигнализация, а здание наполняется дымом, у вас нет времени рассиживаться и обсуждать, что все чувствуют, и достигать консенсуса в вопросе эвакуации из здания – вам нужно взять командование в свои руки. Выводите всех наружу.

Но когда ваша компания предлагает новую компьютерную систему и новый метод работы с клиентами, вы не можете просто приказать людям делать так, как им сказали. Вы должны обсудить преимущества, ответить на вопросы, внести изменения или даже пойти на уступки, если сотрудники придумают что-то получше. Поработайте вместе, чтобы найти наилучший путь. Да, вы могли бы заставить их сделать все так, как вам хотелось бы, но это вызовет возмущение и недовольство, а в дальнейшем, вероятно, помешает привлечь их на свою сторону.