Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт

Люди, пережившие прозрение, читают книги иначе, часто выделяя абзацы для окружающих, надеясь посеять разумное, доброе, вечное и изменить их жизнь. Для прозревших книги на тему лидерства, которые раньше казались элементарными и плоскими, теперь представляются полными мудрости и наблюдений, способных перевернуть представления читателя о мире. А книги с советами, приемами и методиками, которые прежде составляли основу их читательской диеты, теперь поражают своей бессмысленностью. Людям же, все еще находящимся на третьем уровне, книги с советами нравятся больше, а просветляющие параграфы книг, полных «банальностей», представляются странными и бесполезными.

Наша цель в этой главе – показать вам, как можно помочь другим пережить прозрение. Мы познакомим вас с опытом нескольких человек, с которыми беседовали в ходе исследования. Последовательность событий, пережитых Бобом Тобиасом, весьма типична, а потому его история ляжет в основу настоящей главы. Поднявшись на четвертый уровень и став лидером племени, Боб добился таких успехов, какие себе и представить не мог, когда находился на третьем.

Обратите внимание на то, что мы все время будем фокусироваться на языке, а не на психологии или духовности. Мы не задавались вопросом, почему люди, с которыми мы общались в ходе исследования, изменили свои взгляды и пережили прозрение или осознали себя по-новому. Мы не анализировали ничего, что связано с их убеждениями, верованиями или духовной практикой. Кен Уилбер, всемирно известный эксперт в области развития общества, автор более двух десятков книг и основатель Интегрального института, рассказал нам, что два параметра человека развиваются одновременно: его психология/мировоззрение/духовность и его речь. Мы фокусировались на том, что люди говорят и как меняется в итоге их поведение в племени.

Вопрос, который репортер задал Тобиасу, подтолкнул его к глубоким размышлениям. Он начал переосмысливать время, которое провел в профсоюзе до того самого дня. Еще свежи были в его памяти воспоминания об ожесточенной битве в Чикаго, где три сотни человек пикетировали Внутреннюю налоговую службу, и это посреди зимы. Когда протестное шествие началось, он взглянул на показания термометра на здании банка: тот показывал минус 26 °С. В ожидании прессы Тобиас послал за кофе, и, пока согревающий напиток раздавали демонстрантам, в его чашке кофе успел покрыться коркой льда. Похоже, все то время, которое он провел в профсоюзе, прошло под знаком битв: они следовали одна за другой.

Вспоминая ту чикагскую битву, как и многие ей подобные, Тобиас сказал нам: «До меня дошло, что мы ничего не сделали, чтобы изменить обращение начальников с людьми, ничегошеньки, ноль. Мы приходили, одерживали победу в суде и уезжали. Это была победа для организации, но в повседневной жизни людей ничего не менялось. Я узнал, как называется то, что меня тормозило, – продолжил он. – А раз узнал, как это называется, то должен был найти способ справиться с этим. Проблема заключалась в том, что я работал “на”, а не “вместе с”». Тобиас осознал, что всю свою профессиональную жизнь потратил, работая на членов профсоюза, для чего требовалось действовать против правительства и менеджеров. Он всегда видел первую часть предложения – он же адвокат! – но никогда до этого не осознавал, что его способ действий требует наличия врага. Он принимал битву и устраивал ее везде, где оказывался.

Следует подчеркнуть, что и третий, и четвертый уровни нуждаются в противнике. Когда мы работаем с коллективами, люди из третьего уровня часто говорят: «Я крутой, потому что за прошлый квартал продал больше товара, чем кто-либо еще» или «Я только что купил огромный дом». Они начинают обращать внимание на то, что все их фразы содержат сравнение, которое можно ужать до слов «я лучше других». На четвертом уровне люди говорят: «Мы крутые, потому что наша команда всегда побеждает» или «У нас лучшие кадры». Из их слов снова подразумевается, что они лучше других. Но на третьем уровне враг – отдельная личность. На четвертом же – другая группа людей, или другая компания, или все остальные в отрасли. И, как мы убедимся в главе 12, только на пятом уровне потребность во враге исчезает.

В прозрении Тобиаса имелась и другая часть: он осознал собственную слепоту. Как он сам выразился: «Я любил побеждать. Мне льстило быть героем-одиночкой. Мне нравилось приезжать в город и отрубать голову дракону, а затем выслушивать возгласы: “Прекрасная работа! Ты был нам так нужен!” Мое эго ликовало, а потому я не мог заметить, что от моей работы ничего не меняется».

Эврика! Прозрение, этап первый. «Когда до меня дошло, я все понял, – рассказывал Тобиас. – И после этого меня было не остановить».

Многие люди говорили нам почти те же слова: «Эффект от моей работы был куда ниже, чем мне казалось», «Думал, что я победитель, а оказалось, что все во мне» или «Все, что я делал, не имело никакого смысла!» И почти сразу же, до того как подобрать слова, они начинают говорить о решении, все еще изъясняясь на языке третьего уровня: «Я найду способ решить эту проблему, точно так же как я решал и все другие проблемы в жизни – упорным трудом, талантом и силой воли».

Тобиас начал «проповедовать» сотрудничество: «работать с», а не «работать на». Общаясь с одним профессором из Мичиганского университета, он узнал о наличии целой системы ведения переговоров на основе интересов сторон.

Однако чем активнее он продвигал свои новые убеждения, тем больше люди игнорировали его. «Я спросил своих сотрудников, почему они ничего не делают по-новому, и тогда стало ясно: потому что я ничего не делаю по-новому. Я продолжал оставаться героем-одиночкой».

Когда Тобиас проанализировал свое поведение, то обнаружил, что оно похоже на поведение всех вокруг, в том числе многих региональных председателей профсоюза. «Я понял, что они были избраны за задиристый характер и будет сложно заставить их делать что-либо по-новому». В нашем исследовании люди, достигшие прозрения, наперебой говорили нам о том, что осознали: третий уровень не приносит пользы никому. В одних ситуациях они сначала замечали чужие недостатки. В других им, как Тобиасу, в глаза бросалось отсутствие эффекта от собственной работы. Но во всех случаях они приходили к выводу, что языковая и поведенческая система «я крутой» в принципе не способствует достижению успеха.

Хотя мы не знали Тобиаса в те времена, когда он начал прозревать – в 1983 году, он, возможно (а точнее, почти наверняка), заговорил словами четвертого уровня: «видение», «партнерство», «сотрудничество», но при этом его предложения по-прежнему были сфокусированы на «я», «меня», «мой». Его воспоминания, которыми он поделился с нами в 2005 году, подтверждают то, что мы слышали от многих других людей в нашем исследовании: «Я говорил об организации командной работы, но сам все еще поступал наоборот».

Как утверждает Кен Уилбер, основатель Интегрального института, понимание (которое он называет когнитивной линией) всегда приходит к людям прежде, чем чувства или действия. «Так считают все специалисты в области человеческого развития», – сказал он нам. (В таком случае мы в хорошей компании, поскольку наше исследование пришло к такому же выводу: процесс прозрения у людей начинается с понимания, что существует и другой способ действий, но они не знают, как его реализовать. Поскольку мы анализировали и оценивали их речь, а не психологическое состояние, то заметили, что люди заговаривали на языке четвертого уровня прежде, чем начать действовать на нем.) «Понимание приходит первым, и так было всегда», – уверен Уилбер. Махатма Ганди также начал с идеи о свободной Индии задолго до того, как предпринять первый шаг к ее освобождению. Джек Уэлч осознал, что низкая степень сотрудничества между руководителями General Electric является проблемой, до того как разработал стратегию ее преодоления. Если эта глава вам кажется простым собранием идей, то знайте: именно так все и должно начинаться. Задача коуча – дать идее возможность сформировать у вас и у других понимание, что есть и иной путь.