Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего - Игорь Рызов

Из приведенного выше примера мы наглядно видим, что покупатель, заняв позицию монстра, то есть оказавшись в доминантном положении, вынудил автосалоны, используя определенные манипулятивные обманные действия, предоставить ему серьезную скидку. И так происходит часто. Уважаемый читатель может сказать: «Но у них много машин, им выгодно, и, наверное, потеряли те, кто не дал скидки». Может, конечно, и так, но всегда надо считать и думать, когда ты даешь скидку, что с ней будет делать ваш оппонент, не пойдет ли он с ней к конкурентам, тем самым породив ценовые войны. Бизнес продажи спиртных напитков в 2000-х практически был «убит» ценовыми войнами, где закупщик сравнивал не цены, а глубину скидки. А ваш конкурент дает на 15 % меньше. И не важно, от какой цены. И поставщики ввязывались в торг. Чем вы лучше, у ваших конкурентов предложение интереснее и так далее. Вот помощники монстра в переговорах.

Проблема заключается не только в том, что мы к этому привыкли, но и в том, что некоторые тренеры и книги по продажам и переговорам обучают использовать в подобных ситуациях, когда вас помимо вашей воли втягивают в торг с конкурентами, методы уточнения, и на фразу «Чем вы лучше?» отвечать: «С кем вы сравниваете?».

Представьте диалог:

Все, на этом вопрос решен. Уточнение «С кем вы сравнивали?» приводит к еще большей проблеме, нежели была до этого. В подобных ситуациях ни в коем случае нельзя вдаваться в полемику («С кем сравнивали?..», «Подскажите, какой он?..»). Кто ж вам скажет правду?! Поэтому, чтобы избежать ненужной реакции, всегда следуйте правилу: не задавайте глупые вопросы и не получите глупые ответы.

Возможно, вы сейчас засмеетесь, улыбнетесь или же обвините продавца в том, что он не умеет продавать. Однако я вас уверяю, что 99 % продавцов и других переговорщиков в переговорном процессе ведут себя точно таким же образом. Тому виной наши установки: перед монстром у нас всегда дрожат коленки.

Это еще не самый яркий пример переговоров, в которые вовлечены зримые или незримые конкуренты. На моей практике были случаи, когда во время переговорного процесса закупщик начинал звонить нашему конкуренту, рассказывая о том, что мы предоставляем ему скидки, тем самым требуя от нашего конкурента предоставить ему еще больше (не обозначая, кто конкурент и какие скидки мы предлагаем).

Однажды, когда я уже занимался тренингами, я был вовлечен в весьма интересную процедуру: меня пригласил на переговоры достаточно крупный банк. Была обозначена повестка дня, и, когда я пришел, в кабинете уже находились три человека. Я не знал, что это за люди, но они, по всей видимости, знали меня, поскольку, увидев меня, переглянулись. Затем в кабинет вошел основной переговорщик, то есть человек, который принимал решение о сотрудничестве; он нас представил (как оказалось, мы были конкурентами) и, сев в позу султана, заявил: «Ну а теперь убедите меня, кого я должен выбрать».

Трудно описать словами, что тут началось. Эти конкуренты начали обвинять друг друга, в том числе и меня, стали распушать перья, в общем, все это напоминало сцену, подобную тому, как наложницы танцуют перед великим султаном и уговаривают его величество выбрать их любимой женой. Что же делать, если вы оказались в подобной ситуации? Хочу вам привести два метода ведения переговоров (продаж).

О первом методе, так называемом российском, я уже упоминал ранее. Он заключается в поиске обоснований, проведении сравнительного анализа и попытке убедить, что вы лучше, чем ваш собеседник, при поступлении вопроса, чем вы лучше других.